Zarządzanie Projektami – jak zaplanować projekt: część 1

Jerzy Szych szych_jerzy@poczta.gazeta.pl

 

W poprzednich odcinkach cyklu o zarządzaniu projektami (ang. Project Management) omówiono podstawowe pojęcia tej dziedziny – takie, jak projekt, zarządzanie projektem, wymiary projektu, interesariusze, role uczestników projektu, przygotowanie biznesowe oraz organizacja projektu.

Niniejszy artykuł omawia niezwykle ważną część przygotowania projektu do uruchomienia: planowanie projektu.

Rola Kierownika Projektu w planowaniu

Planowanie projektu to szczególnie ważna i trudna część przygotowania przedsięwzięcia. Błędy popełnione w tych działaniach zwykle powodują spiętrzenie trudności w fazie realizacji, wywołując np. konieczność wprowadzania licznych zmian w harmonogramie czy budżecie.

Z drugiej strony trzeba podkreślić, że wiele osób uważa planowanie projektu za główną część pracy Kierownika Projektu, co jest bardzo dalekie od prawdy. Analogicznie często zarządzanie projektem sprowadza się po prostu do obsługi jego planów, co prowadzi do bardzo kosztownych nieporozumień w fazie realizacji.

Kierownik Projektu jest całkowicie odpowiedzialny za opracowanie planu projektu, a następnie – za jego aktualizację i kontrolę w fazie realizacji. W praktyce, szczególnie w większych przedsięwzięciach, opracowanie znacznej części planów realizują specjaliści techniczni z danej dziedziny, zaś opracowanie planu przy pomocy narzędzi informatycznych realizuje asystent Kierownika lub Biuro Projektu (ang. PMO – Project Management Office).

Dzieje się tak z prostego powodu: Kierownik Projektu jest specjalistą od zarządzania, a nie od wykonywania produktów projektu. Absolutnie niezbędne jest jednak, aby Kierownik był świetnym znawcą zasad, metod, technik i narzędzi planistycznych, gdyż do niego osobiście należy ocena planów przygotowanych przez służby pomocnicze.

Trzeba podkreślić, że Kierownik często nie jest faktycznym autorem wykonawczym planu, jednak jest jego właścicielem, całkowicie i w sposób niezbywalny odpowiedzialnym za jego zawartość od początku do samego końca realizacji.

Drugim ważnym aspektem planowania, za który całkowicie odpowiada Kierownik Projektu, jest uwzględnienie w planie nie tylko bezpośrednich celów technicznych, lecz również innych – o charakterze biznesowym lub politycznym. Nie wynikają one bezpośrednio z głównego celu technicznego, ale np. ze strategii biznesowej firmy (wejścia na nowy rynek) czy z celów politycznych (np. rozwój regionu, w którym realizowany jest projekt).

Przykład podziału pracy i hierarchii celów przy planowaniu projektu

Załóżmy, że planowany jest projekt budowy dużej elektrowni w regionie słabo rozwiniętym. W finansowaniu uczestniczą fundusze europejskie przeznaczone na aktywizację regionalną i podwyższanie kwalifikacji pracowników.

Przy tworzeniu planu najważniejsza i dominująca część niezbędnych danych technicznych jest określana przez Biuro Projektowe, zatrudniające specjalistów energetyków i konstruktorów. Tylko oni mogą określić, jakie elementy ogólnego produktu o nazwie „Elektrownia 500 MW” trzeba zbudować, jakie są ich komponenty (turbina, kocioł, pompa wodna, stacja demineralizacji wody, utylizacja popiołów, wyprowadzenie energii elektrycznej itp.), jaki jest optymalny cykl konstrukcyjny i odpowiednie czasy realizacji, jak też niezbędne zasoby rzeczowe i ludzkie. Projekt techniczny urządzeń, uzupełniony o wszelkie niezbędne prace dodatkowe (wykopy i fundamenty, rozruch i testy uruchomieniowe itp.) trafia do Kierownika Projektu, który właściwie nie może w nim robić większych zmian, bo nie jest specjalistą z tej dziedziny. Jednak do tych danych ściśle technicznych opisujących wykonanie produktu głównego dokłada on produkty dodatkowe wynikające z zasad politycznych, np. konieczność przeszkolenia niewykwalifikowanych dotąd pracowników lokalnych, zbudowania dróg dojazdowych, a wraz z nimi – infrastruktury telefonicznej czy kanalizacji, posadzenia drzew czy zbudowania ośrodka zdrowia dla pracowników oraz mieszkańców okolicznych wsi. Również dane techniczne do planowania budowy dróg, czy szkoleń przygotowują odpowiedni specjaliści dziedzinowi, zaś Kierownik Projektu dodaje je do pierwszej grupy danych związanych z produktem głównym. Podobnie dzieje się z licznymi wymaganiami dodatkowymi, np. dla zapewnienia bezpieczeństwa pracy, rozwoju pracowników poprzez szkolenia, czy praktykowanie na nowych stanowiskach, zapewnienia odpowiednich warunków bytowych dla pracowników, odpowiedniego zagospodarowania terenów wysypiskowych, itp. Te wszystkie cele poboczne są nie mniej ważne dla realizacji projektu, gdyż wynikają z polityki firmy realizującej projekt, czy z intencji instytucji finansującej. Zebranie danych planistycznych dla wszystkich celów i produktów projektu oraz ich uwzględnienie w planach realizuje Kierownik Projektu osobiście lub w trybie nadzoru nad swoimi komórkami planistycznymi.

Dodatkowe zadania Kierownika Projektu przy planowaniu

Kierownik Projektu najczęściej jest osobiście zaangażowany w opracowanie planu zarządzania ryzykiem, gdyż powinien posiadać doświadczenie w przewidywaniu i kontrolowaniu zdarzeń niepomyślnych, które mogą szkodzić realizacji projektu. Znaczna część planowanych działań, czy niezbędnych zasobów ma na celu „oswojenie” (unikanie, łagodzenie itd.) zagrożeń, które występują w każdym projekcie.

Kierownik projektu jest także odpowiedzialny za zaplanowanie zasad i standardów obowiązujących w projekcie w obszarach związanych z zarządzaniem dużym przedsięwzięciem:

  • przepływów informacyjnych (kto komu co raportuje, w jakiej formie i z jaką częstotliwością),
  • kontroli jakości (powołanie struktur zapewniania jakości),
  • współpracy z interesariuszami (ang. Stakeholders) np. z instytucją finansującą czy władzami lokalnymi,
  • polityką kadrową i motywacyjną (np. zasady wynagradzania i wyróżnień, awansów, szkoleń, urlopów itp.) – najczęściej w oparciu o politykę firmy w tych zakresach.

Trzeba pamiętać, że Kierownik Projektu jest właścicielem planu do samego końca przedsięwzięcia. On zatem nadzoruje i jest odpowiedzialny za aktualizację planów, niezbędną z powodu zbierania danych o rzeczywistej realizacji, czy zmianach wprowadzanych poprzez procedurę kontroli zmian. On ocenia realizację planu i podejmuje ewentualnie działania zaradcze (np. wnioski o zmianę, wnioski do Komitetu Sterującego), a na końcu projektu – podsumowuje realizację planów i przygotowuje Wnioski z projektu (ang. Lessons Learned).

Cel i sens planowania

Powyższe uwagi oddaliły nas od technicznych aspektów zagadnienia planowania projektu, dlatego też trzeba wrócić do podstaw procesu planowania.


Rys. 1. Do czego służy plan

 

Powyższy diagram prezentuje znaczenie planu w kolejnych fazach realizacji projektu: przygotowania, realizacji i zakończenia.

Innymi słowy – opisując rolę planu można powiedzieć, iż jest to:

  • Opis zadania i sposobu jego wykonania (produkty, czynności i ich trwanie i zależności, zasoby itp.);
  • Narzędzie do osiągania zaplanowanego celu (kontrola realizacji – pomiar postępu, wprowadzanie zmian i korekt do realizacji);
  • Specyficzna „mapa przyszłości” – obraz wszystkiego, co powinno nastąpić w projekcie (co powstanie, jak i kiedy będzie wytworzone, sprawdzone i odebrane);
  • Narzędzie pozyskiwania poparcia i udziału sponsora (instytucji finansującej) i zespołu (osób realizujących).

Od strony technicznej planowanie stanowi:

  • narzędzie koordynacji działań zespołu i podwykonawców,
  • sposób koordynowania posiadanych zasobów,
  • podstawę mierzenia postępu i kontrolowania projektu
  • podstawę kontroli zmian
  • mechanizm do komunikacji projektu z otoczeniem.

Każde z tych zadań ma ogromne znaczenie dla sprawnego i pomyślnego przebiegu projektu, dlatego też przy prezentowaniu kolejnych zagadnień warto wracać do tej listy.

Projekt – z definicji – jest działaniem do pewnego stopnia niepowtarzalnym, innowacyjnym, co odróżnia go od działań rutynowych (ang. operations). Mimo to przy planowaniu zdecydowanej większości projektów, jako podstawowe informacje wejściowe wykorzystuje się dane z innych, już zrealizowanych przedsięwzięć, bardziej lub mniej podobnych do aktualnie przygotowywanego.

W wielu projektach, szczególnie mniejszych, można obserwować niechęć do planowania, które jest postrzegane jako „sztuka dla sztuki”, zbędna biurokracja itp. Często publikuje się statystyki projektów nieudanych, źle oszacowanych, przekraczających budżet czy harmonogram. Statystyki takie są w większości prawdziwe, gdyż planowanie leży na pograniczu sztuki, magii i doświadczenia. Jednak żadne statystyki nie mogą zmienić faktu, iż

KAŻDY PROJEKT MUSI BYĆ ZAPLANOWANY.

Obszary planowania projektu

Najważniejsza charakterystyka projektu zamyka się w trzech wymiarach: produktów (rezultatów), czasu i budżetu. Cechą produktów jest też ich jakość, która przez część metodyk zarządzania projektami jest uznawana za równie istotny czwarty wymiar.

Wszystkie te wymiary muszą być zaplanowane, a następnie kontrolowane i zarządzane.

W jeszcze innym ujęciu, z planem projektu można wiązać trzy warstwy realizacji przedsięwzięcia:

  • przygotowanie – przemyślenie sposobu realizacji pracy i zorganizowanie jej we wszystkich niezbędnych wymiarach (działania, zasoby, skutki itp.), z uwzględnieniem produktów głównych (np. elektrownia 500 MW) i dodatkowych (np. aktywizacja regionu);
  • porozumienie – stworzenie narzędzia do komunikacji uczestników projektu z całym jego środowiskiem: zespołem wykonawczym, zwierzchnikami, odbiorcami produktów, kontrolerami zewnętrznymi, otoczeniem społecznym (mediami, politykami itp.);
  • zarządzanie – uzyskanie sposobu panowania nad projektem poprzez mierzenie stanu i ocenę postępu, a następnie wyciąganie wniosków i podejmowanie działań zaradczych w razie potrzeby.

Cechy planu

O jakości planu projektu oczywiście nie decyduje formalna technika użyta do jego zapisania, a tym bardziej wykorzystanie któregoś z licznych narzędzi komputerowych. O wszystkim decyduje profesjonalizm autorów i treść planu, a więc to, co w nim zawarto.

Do szczególnie istotnych cech planu należą:

  • Zrozumiałość – plan jest narzędziem komunikacji z uczestnikami projektu (zespołem, sponsorem, użytkownikami, kierownictwem), musi więc ukazywać obraz projektu i jego wymagań w sposób zrozumiały dla odbiorców czyli zróżnicowany. Ciekawym sposobem sprawdzenia zrozumiałości jest powierzenie prezentacji planu osobie znającej się na zarządzaniu projektami, ale nie uczestniczącej w jego tworzeniu. Jeśli osoba ta potrafi dobrze zrozumieć zapisy planu (diagramy, liczby, wyjaśnienia itp.), a następnie poprawnie przedstawić go innym osobom, zrozumiałość planu jest wysoka.
  • Realistyczność – plan nie może odzwierciedlać życzeń klienta czy kierownictwa (tzw. plan „pod klienta”), lecz musi być uczciwym obrazem faktycznych potrzeb i uwarunkowań projektu. Plan nierealistyczny prowadzi do nieuchronnej porażki projektu (np. poważnych opóźnień czy przekroczenia budżetu).
  • Podatność na zmiany – w każdym projekcie występują liczne zmiany, tylko częściowo wynikające z trudności w przewidywaniu przyszłości na początku. Zmiany dotyczą przesunięć działań i ich kolejności, modyfikacji terminów czy zasobów itp. Dobry plan musi umożliwiać stosunkowo łatwe wprowadzanie zmian, gdyż jest to nieuchronne.
  • Umożliwienie kontroli postępu – w fazie realizacji najważniejszą funkcją planu jest mierzenie postępu prac dla wykrycia odchyleń i podjęcia działań korekcyjnych. Plan zbyt ogólnikowy lub nadmiernie szczegółowy nie pozwala na precyzyjną ocenę stanu projektu.

Zawartość planu

Główną zawartość planu można sprowadzić do odpowiedzi na trzy pytania: Co? Jak? Czym?

 


Rys. 2. Co opisuje plan?

 

W kolejnych częściach planu powinny znaleźć się następujące elementy:

  • Opis projektu – uzasadnienie projektu, opis celów i zadań, zakres pracy i środowisko projektu (szczególnie opis wyłączeń, czyli czego projekt nie obejmuje), lista produktów i kryteria ich akceptacji, strategia realizacyjna i podejście do testowania (szczególnie odpowiedzialność za testy), struktura organizacyjna zespołu i zadania (odpowiedzialność) poszczególnych jednostek organizacyjnych, z jednoznacznym określeniem zobowiązań wykonawców i odbiorców, wszelkie założenia przyjęte przez Szefa Projektu;
  • Plan działań – lista działań do wykonania i ich zależności merytorycznych i czasowych, najlepiej ze wskazaniem tworzonych produktów pośrednich i końcowych. Typowo prezentowany jako harmonogram graficzny (np. diagram Gantta – wykres belkowy);
  • Plan zasobów – wykaz wszystkich zasobów ludzkich i materialnych potrzebnych do zrealizowania projektu, uwzględniający dostępność głównych specjalistów, ze wskazaniem roli podwykonawców poszczególnych zadań;
  • Plan finansowy – budżet projektu, czyli wykaz kosztów realizacji pracy, z uwzględnieniem odpowiednich rezerw (szczególnie dla obsługi ryzyka); Niekiedy również: analiza rentowności projektu oraz projekcja przepływów gotówkowych w czasie projektu (cash-flow). Popularna technika mierzenia postępu Earned Value Analysis musi być przygotowana w planie finansowym;
  • Plan jakości – podejście do zapewnienia jakości, określenie struktur organizacyjnych i procesów, kryteriów jakości itp., mających na celu dostarczenie produktów zgodnych z wymaganiami;
  • Plan zarządzania ryzykiem – wykaz zidentyfikowanych zagrożeń (po odrzuceniu mniej ważących), oszacowanie wpływu na projekt, działania prewencyjne, działania naprawcze i/lub awaryjne, sytuacja wyzwalająca działania ostrzegawcze i awaryjne, koszty zniwelowania zagrożenia;
  • Plan komunikacji – opis sposobów komunikacji (metoda, częstotliwość, treść) pomiędzy różnymi uczestnikami projektu i wzorce raportów.

Tworzenie opisu narracyjnego w planie polega głównie na zebraniu i aktualizacji informacji zgromadzonych w dokumentach powstałych wcześniej, od początku projektu (szczególnie w Dokumencie Inicjacji – PID).

Plany działań i zasobów są ściśle powiązane i powstają równocześnie. Do ich reprezentacji korzysta się z różnych technik diagramatycznych, z których niektóre wskazane są poniżej.

Po sporządzeniu planu zasobów tworzy się szczegółowe plany finansowe projektu, zwykle oparte na zasadach korporacyjnych (np. zasadach budżetowania przedsięwzięć, upoważnień finansowych itp.). Typowa metoda mierzenia postępu w realizacji tzw. Earned Value Analysis opiera się na założeniach kosztowych przyjętych w planie, gdyż one są następnie źródłem oceny sytuacji.

Plan jakości jest częścią wszelkich działań zapewniania jakości w projekcie. Jest to zagadnienie na tyle szerokie, że zasługujące na odrębne omówienie.

Plan zarządzania ryzykiem opisuje najważniejsze zagrożenia, jakie można zidentyfikować na etapie planowania. Dobry plan powinien określać konsekwencje finansowe zapobiegania ryzyku, ale też sposoby przygotowania i zastosowania działań naprawczych i awaryjnych, jeśli takie wystąpią.

Plan komunikacji jest zwykle niedoceniany na etapie planowania, co okazuje się bardzo kosztowne w fazie realizacji. Należy w nim opisać, kto i w jaki sposób (metoda, zawartość) będzie informowany o zdarzeniach w projekcie. Różni odbiorcy muszą otrzymywać różne informacje i z różną częstotliwością. Zwykle są to kontakty ustne (zebrania i narady) lub raporty okresowe. Niezbędne jest określenie zawartości poszczególnych raportów, aby każdy odbiorca z góry wiedział, jakie informacje o projekcie będzie otrzymywał.

Zagadnienia komunikacji mają ogromne znaczenie dla przebiegu projektu, dlatego też będą omawiane w oddzielnym artykule.

Techniki planowania i diagramatyzacji

Najbardziej znanym i stosowanym elementem planów jest planowanie działań i czasu (harmonogramu). Stosuje się tu kilka popularnych technik:

  • WBS – struktura działań (ang. Work Break-Down Structure)
  • Sieć PERT – schemat powiązanych działań
  • Wykres Gantta – harmonogram w postaci diagramu belkowego

WBS – Work Break-Down Structure

Jest to technika bardzo popularna, gdyż tworzenie struktury prac WBS zmusza do starannego przemyślenia działań w projekcie.

WBS jest hierarchiczną strukturą działań prowadzących do uzyskania określonych produktów. Po wyróżnieniu najważniejszych grup zadań (zadania 1. poziomu) dekomponuje się je na zadania bardziej szczegółowe (niższego rzędu), aż do uzyskania potrzebnego poziomu szczegółowości.

Przy tworzeniu WBS niezbędne jest stosowanie następujących zasad:

  • Wynikami czynności są produkty;
  • Każda czynność powinna prowadzić do powstania jakiegoś rezultatu (zwykle produktu – technicznego lub zarządczego);
  • Każdy produkt musi mieć choć jedną czynność, która prowadzi do jego wytworzenia;
  • Czynności składają się na strukturę hierarchiczną (zwykle planowanie postępuje od góry do dołu);
  • Do zrealizowania czynności niezbędne są zasoby;
  • Każda czynność tworzy koszty.

Powyższa lista nie jest jedynie zbiorem „pobożnych życzeń”, lecz zestawem bardzo użytecznych wskazówek do tworzenia struktury prac. Każda z reguł ma silne implikacje, na przykład z zasad 1 i 2 wynika, że czynności nie tworzące żadnych produktów są zbędne, zaś produkt, dla którego nie określono żadnego działania, nigdy nie powstanie (zasada 3).

Przykładowo strukturę prac (WBS) można przedstawić na diagramie podobnym do tradycyjnego schematu organizacyjnego:


Rys. 3. Przykładowy diagram struktury prac (WBS)

 

Przy tworzeniu diagramu WBS warto trzymać się następujących zaleceń:

  • Podział prac powinien następować według głównych produktów projektu (technika Planowania przez Produkty) lub według funkcji wyróżnionych w projekcie (planowanie funkcjonalne);
  • Diagram MUSI uwzględniać wszystkie czynności niosące zagrożenia dla projektu (ryzyka), w tym związane z uczestnikami zewnętrznymi (dostawcami, użytkownikiem);
  • Poziom szczegółowości czynności: nie za duży, nie za mały – zwykle 2 lub 3 poziomy (przy większej szczegółowości diagram staje się nieczytelny). W razie potrzeby można zdekomponować czynności na kolejne poziomy, jednak trzeba to zrobić na odrębnym WBS niższego poziomu – dla zachowania czytelności.

Specyficzną odmianą diagramu WBS jest lista działań w postaci „listy wciętej” stosowanej np. przy programowaniu czy analizie wymagań użytkownika.

Niekiedy WBS jest tworzony jako diagram samoistny, częściej jest pierwszym krokiem do zbudowania wykresu Gantta.

Sieć działań i zależności

Inną popularną techniką diagramatyzacji planów działań jest sieć działań – graf skierowany działań i zależności. W węzłach sieci określa się działania, zaś na strzałkach – produkty (niekiedy robi się na odwrót). Przy pomocy takiej sieci można ustalić czas potrzebny na wykonanie określonych prac, określić ich koszt i niezbędne zasoby, zobrazować zależności między poszczególnymi czynnościami. Uzyskuje się w ten sposób odpowiedź na następujące pytania odnośnie działań:

  • w jakiej kolejności?
  • kiedy?
  • ile kosztuje?
  • jaki tworzy wynik / produkt?


Rys. 4.
Sieć działań

Technika ta umożliwia stosowanie tzw. Analizy ścieżki krytycznej, a więc badania zestawu kolejnych czynności, których łączny czas realizacji daje najdłuższy przebieg projektu. Optymalizacja działań przy użyciu techniki Ścieżki Krytycznej jest obecnie bardzo popularna i daje dobre wyniki w niektórych kategoriach przedsięwzięć (np. budowlanych czy remontowych).

Ponadto sieć daje również przejrzysty obraz zależności między poszczególnymi działaniami.

Diagram PERT

Diagram PERT jest kolejną techniką do planowania działań, zależności i czasu realizacji. Jest to w zasadzie sieć zależności, jednak rysowana zgodnie z zestawem sformalizowanych reguł. Korzyści i zastosowanie diagramu PERT są analogiczne jak wymienione powyżej przy sieci zależności. W szczególności jest to podstawa do techniki Analizy Ścieżki Krytycznej.


Rys. 5. Sieć PERT. Wykres Gantta

 

Wykres Gantta jest techniką zdecydowanie najpopularniejszą do prezentacji harmonogramów. Nadaje się do wszelkich rodzajów przedsięwzięć. Umożliwia podział listy działań na kolejne poziomy szczegółowości (dekompozycja), dzięki czemu jest świetnym narzędziem do prezentacji harmonogramu – zarówno na poziomie najwyższym (np. dla Komitetu Sterującego), jak i na poziomach znacznie niższych (np. dla podwykonawców pewnych grup czynności czy produktów).

Podstawowy wykres belkowy to lista hierarchiczna czynności i ich przebieg w czasie (na osi czasu – kalendarzowego lub względem początku projektu), wraz z zależnościami między czynnościami. Można ją łatwo wzbogacać przez dodanie kosztów i zasobów oraz produktów.

Wykres Gantta znakomicie nadaje się do śledzenia postępu prac w fazie realizacji, gdyż pozwala łatwo przedstawiać plan i faktyczne wykonanie. Można tu wykonywać analizę ścieżki krytycznej, choć na ogół łatwiej jest to wykonać w innych technikach planowania działań.


Rys. 6. Wykres Gantta

Do opracowania wykresu Gantta stosuje się dobre narzędzia informatyczne (np. MS Project, Primavera, CA SuperProject). Trzeba jednak bardzo mocno podkreślić, iż wszelkie narzędzia komputerowe są tylko narzędziami do rysowania (nawet obdarzone sporą inteligencją), absolutnie nie zastępującymi wiedzy i umiejętności Kierownika Projektu.

W projektach prostszych możliwe jest natychmiastowe przystępowanie do tworzenia wykresu Gantta, jednak w przedsięwzięciach bardziej skomplikowanych wskazane jest przechodzenie przez kolejne techniki, ułatwiające ogarnięcie zagadnienia i uwzględnienie wielu szczegółów. Przykładowo WBS sporządzony w postaci listy wciętej jest niczym innym niż „boczkiem” wykresu Gantta, natomiast dane z sieci działań (czasy i zależności) znakomicie przenoszą się na kolejne „belki” działań w diagramie Gantta.

Planowanie zasobów

Przy korzystaniu z narzędzi komputerowych zasoby zwykle umieszcza się bezpośrednio na wykresie Gantta w celu analizy ich dostępności i obciążenia. Wskazane jest planowanie wykorzystania zasobów krytycznych, a więc najważniejszych specjalistów (np. projektanta systemu) czy specjalnych, trudno dostępnych maszyn. Po zebraniu wstępnych danych o zależnościach czynności (poprzednik-następnik) i ich długości (czas trwania) trzeba uwzględnić dostępność krytycznych zasobów, np. zaplanować urlop kluczowego specjalisty, czy jego zaangażowanie w innych projektach.

Zespoły ludzi są niezwykle ważną, ale tylko jedną z kilku kategorii zasobów niezbędnych do zrealizowania projektu. Bardzo ważne są również inne typowe zasoby:

  • wyposażenie komputerowe lub inne specjalistyczne (np. przyrządy do testowania czy transportu),
  • pomieszczenia biurowe i inne (sale szkoleniowe, warsztaty, magazyny itp.),
  • infrastruktura komunikacyjna (telefony, poczta elektroniczna, łącza do Internetu),
  • środki transportu dla ludzi i wyposażenia,
  • dokumenty, przepisy prawne, zbiory norm technicznych itp.

Podczas planowania wskazane jest sporządzenie listy wszystkich potrzebnych zasobów, a następnie zaplanowanie ich kosztów. Na ogół wszystkie kategorie zasobów (również ludzkich) traktuje się jako dostępne w dowolnej potrzebnej ilości, pod warunkiem posiadania odpowiednich środków finansowych. Nie jest to jeszcze powszechne podejście, gdyż każdy człowiek lubi czuć się niezastąpiony, jednak taki właśnie punkt widzenia jest przyjmowany w większości metodyk zarządzania projektami.

 

Celem tworzenia planu zasobów jest określenie zapotrzebowania projektu na zasoby, jak też zapewnienie ich dostępności we właściwym czasie, w tym poprzez zgromadzenie niezbędnych środków finansowych (budżet projektu).

Formalnym podsumowaniem zestawienia zasobów jest budżet projektu, zwykle rozbudowany jako obszerny plan finansowy projektu. Warto pamiętać, iż w oparciu o dobrze sporządzony budżet można wprowadzić kontrolę postępu prac techniką Earned Value Analysis – szczególnie przydatną dla kierownictwa wysokiego szczebla.

Proces tworzenia planu

Proces tworzenia i obsługi planu jest różnie definiowany w różnych metodykach, jednakże na ogół mają one wspólne elementy.

Właścicielem planu projektu jest Kierownik Projektu, który odpowiada za sporządzenie planu i zapewnienie jego aktualności w dowolnym momencie projektu. Plan opracowany na początku projektu szybko może stać się nieaktualny na skutek wystąpienia różnych zdarzeń. Dlatego też konieczna jest nieustanna aktualizacja planu, aby mógł on spełniać swe główne funkcje, szczególnie jako narzędzie do skutecznego kontrolowania projektu.

Plan opracowany pod kierunkiem Kierownika Projektu staje się obowiązujący po zatwierdzeniu przez Komitet Sterujący. W dalszych etapach realizacji Komitet zajmuje się ważniejszymi zmianami (szczególnie finansowymi), jak też na wniosek Kierownika Projektu zatwierdza zakończenia etapów.

Szacowanie wartości do planu

Każdy projekt musi być zaplanowany, niezależnie od stopnia jego nowatorstwa czy nieprzewidywalności. Rzadko kiedy plan może zawierać wartości dokładne, najczęściej stosuje się ich szacowanie. Zwykle zaleca się stosowanie następujących technik pomocnych przy szacowaniu:

  • Podobne przedsięwzięcia – niewiele projektów jest naprawdę nowatorskich. W większości sytuacji można znaleźć podobne doświadczenia w projektach już zakończonych. Typowy projekt składa się w 80-90% z działań już kiedyś wykonywanych, zaś prawdziwe nowatorstwo obejmuje bardzo niewielki obszar prac.
  • Korzystanie z ekspertów – metoda niekiedy droga, ale w praktyce najskuteczniejsza. Polega na wykorzystaniu doświadczenia specjalistów, którzy wykonywali już podobne przedsięwzięcie.
  • Standardowe formuły, tablice, bazy wiedzy i doświadczeń itp. – korzystanie z narzędzi ściśle związanych z przedmiotem danego projektu. Takie podejście jest szeroko stosowane w informatyce (np. bogate bazy wiedzy Oracle czy SAP) do planowania tworzenia oprogramowania. Uzyskiwane w ten sposób szacunki zwykle są bardzo dobre.
  • Kombinacja sposobów wymienionych powyżej.

We wszystkich tych metodach chodzi o zmniejszenie obszarów niepewności poprzez wykorzystanie doświadczenia praktycznego z innych przedsięwzięć.

Na zakończenie trzeba zniechęcić do zarządzania projektami ludzi, którzy nie lubią niepewności i ryzyka. Bez oszacowania wszystkich niezbędnych parametrów nie jest możliwe opracowanie planu projektu, a zatem – rozpoczęcie działań. Bardzo często przy braku dobrych, dokładnych informacji czy wiarygodnych oszacowań niezbędne jest przyjęcie założeń, nawet jeśli istnieją uzasadnione podstawy do wątpienia w ich precyzję. Kierownik Projektu musi więc tu stosować regułę: JEŚLI NIE WIESZ – ZGADNIJ.

Technika Planowania Według Produktów

Szczególną popularność zyskała sobie od pewnego czasu technika planowania według produktów.

Polega ona na rozpoczęciu planowania od określenia produktów projektu: najpierw produktów głównych/ końcowych (zwykle wymienianych w kontrakcie czy zleceniu projektu), następnie produktów pośrednich (niezbędnych do wytworzenia produktów końcowych), ewentualnie również produktów technicznych, nie wymaganych przez klienta / odbiorcę. Oczywiście jeśli istotne są też produkty dodatkowe (np. aktywizacja regionu poprzez budowę infrastruktury drogowej czy telefonicznej), trzeba uwzględnić również takie produkty.

Produkty zestawia się w hierarchiczną listę, grupując je według zależności (np. kocioł i linie dostawy węgla), po czym dla każdego produktu trzeba określić zestaw czynności i działań prowadzących do jego wytworzenia. Po ustaleniu działań w postaci prostej listy należy uzupełnić ją o zależności, potem można umieścić listę wciętą (hierarchiczną) w kalendarzu projektu, dopisać zasoby realizacyjne, skorygować harmonogram o dostępność zasobów itd.

Na pierwszy rzut oka wydaje się, iż technika ta jest identyczna jak opisane powyżej starsze techniki (WBS, PERT, Gantt), jednak główną różnicą jest rozpoczęcie planowania od ustalenia listy produktów, a dopiero potem określanie niezbędnych czynności. W podejściu tradycyjnym zwykle układa się najpierw listy czynności, przez co powstaje możliwość zagubienia niektórych działań, niezbędnych do wytworzenia pewnych produktów (np. protokołów akceptacji).

Zasada techniki planowania według produktów

Technika planowania według produktów pozwala na spełnienie podanych poprzednio zasad określania działań (nie ma produktu bez działania, nie ma działania bez produktu itd.). Jest też niezwykle przydatna przy kontraktowaniu podwykonawców i operacyjnym zarządzaniu pracą specjalistów technicznych. Pozwala bowiem na niemal automatyczne tworzenie tzw. pakietów prac, a więc grup powiązanych ze sobą produktów. Przykładowo, w jednym pakiecie prac można umieścić opracowanie wszystkich elementów określonego podsystemu: projekt, oprogramowanie, dokumentację, materiały szkoleniowe, opiekę serwisową, podczas gdy inny pakiet może obejmować wykonanie infrastruktury sieciowej: analizę podkładu budowlanego, położenie sieci logicznej i zasilającej, aż do protokołu odbioru instalacji.

 


Rys. 7. Planowanie według produktów

 

Dla każdego pakietu prac trzeba określić:

  • jednego właściciela pakietu, całkowicie odpowiedzialnego za jego wytworzenie (kierownika zespołu technicznego lub firmę podwykonawczą),
  • daty graniczne (startu i zakończenia pracy), ze wskazaniem pakietów zależnych (np. oczekujących na dane produkty lub warunkujących rozpoczęcie prac nad nimi),
  • punkty kontrolne prac – kiedy, według jakich kryteriów i w jaki sposób postęp prac nad pakietem będzie kontrolowany przez Kierownika Projektu,
  • kryteria zakończenia prac – miara do rozliczenia i odbioru pakietu,
  • zakres merytoryczny pracy/ opis pakietu i działań,
  • budżet pakietu – zasoby i środki przeznaczone na jego wykonanie.

Zdefiniowany pakiet prac można powierzać wykonawcom: indywidualnym specjalistom, zespołom technicznym, firmom podwykonawczym itp. Kierownik Projektu kontroluje jedynie prace w uzgodnionych punktach, jak też odbiera produkty od wykonawców. Podejście takie ma wiele zalet: pozwala na motywacyjne zarządzanie ludźmi, nie wnika w szczegóły techniczne i realizacyjne (zwykle lepiej znane specjalistom dziedzinowym, np. Firmie podwykonawczej), daje jednolitość rozliczania wykonawców wewnętrznych i zewnętrznych, prowadzi do zaangażowania zespołów klienta/ odbiorcy.

Produkty techniczne i zarządcze według metodyki PRINCE 2

Niezwykle użyteczne jest podejście do produktów, zastosowane w metodyce zarządzania projektami PRINCE 2. Wyróżnia się tam produkty zarządcze i techniczne. Zalecane jest, aby podział taki był stosowany w każdym przedsięwzięciu, niezależnie od dziedziny, złożoności, wykonawstwa itp.

Produktami technicznymi (końcowymi i pośrednimi) są wszystkie produkty objęte zakresem merytorycznym projektu, np. oprogramowanie, instalacje, szkolenia, dokumentacja itp. Ich wytwarzaniem zajmują się zespoły i specjaliści techniczni pracujący w projekcie. Najczęściej produkty techniczne są wymieniane w dokumentach inicjujących projekt (np. w kontrakcie).

Produkty zarządcze są związane z organizacją, zarządzaniem i zakończeniem projektu. Nie mają one na celu bezpośredniego zaspokojenia rzeczowych potrzeb klienta czy użytkownika, lecz zapewnienie sprawnego i skutecznego przeprowadzenia projektu. Do produktów zarządczych należą wszelkie plany projektu, procedury, notatki ze spotkań, protokoły zmian i ustaleń, Rejestr Ryzyka, budżet i cash-flow, protokoły akceptacji i wnioski z testów (ale nie bezpośrednie wyniki testów), faktury i zlecenia płatności (także dla podwykonawców), dokumenty z pracy Komitetu Sterującego (w tym: protokoły przyjęcia etapów i produktów), schematy organizacyjne, materiały współpracy w ramach Zarządu Projektu (np. powierzania i odbioru pakietów prac), korespondencja z klientem i firmami zewnętrznymi itp. Większość produktów zarządczych jest tworzona przez Kierownika Projektu.

Produkty zarządcze traktowane są przez PRINCE 2 jako tak samo istotne wyniki prac jak produkty techniczne, mające równie wielki wpływ na powodzenie projektu. Ich obsługa opiera się na analogicznych zasadach, jak dla produktów technicznych (np. każdy produkt musi być tworzony przez jakąś czynność) we wszystkich fazach projektu: od planowania i definicji, aż do rozliczenia i przyjęcia przez Komitet Akceptacyjny.


Jerzy Szych (szych_jerzy@poczta.gazeta.pl) prowadził kilkadziesiąt projektów informatycznych. Spędził 10 lat w dużych korporacjach informatycznych w Polsce i za granicą. Obecnie jako samodzielny konsultant prowadzi projekty i wykłada Zarządzanie Projektami. Członek Polskiego Towarzystwa Informatycznego i Stowarzyszenia Project Management Polska. Asesor certyfikacji IPMA-SPMP i IPMA Project Award.