Zarządzanie Projektami – Pomiędzy planem a realizacją. Część 2.

Jerzy Szych szych_jerzy@poczta.gazeta.pl

W poprzednich odcinkach cyklu o zarządzaniu projektami omówione zostały podstawowe pojęcia z tej dziedziny: projekt, zarządzanie projektem, wymiary projektu, interesariusze, role uczestników projektu, przygotowanie biznesowe, po czym przedstawiono fazę planowania i organizowania przedsięwzięcia.

Niniejszy artykuł rozszerza zagadnienia planowania o kwestię MIAR w projekcie, które są niezbędne dla zapewnienia możliwości kierowania projektem w fazie realizacji.

Mierzalny plan warunkiem dobrej realizacji projektu

Oprócz omówionych poprzednio głównych wymiarów (parametrów) projektu: produktu, czasu i budżetu, w planowaniu mieszczą się też inne elementy: ryzyko, zasady komunikacji i informowania, procedury kontroli zmian, odbiorów i akceptacji. Bez tych elementów projekt nie będzie dobrze zaplanowany. Jednak najważniejsze miejsce należy tu do trzech podstawowych parametrów (wymiarów) projektu którymi są: produkt, budżet i czas.

Pierwszym warunkiem dobrego planu jest jego MIERZALNOŚĆ, co oznacza, że dla każdego wymiaru planu trzeba ustalić odpowiednią miarę.

What’s get measured, gets done (John Peters)
Co da się zmierzyć, da się też wykonać

Miary wbudowane w plan są niezbędnym warunkiem wykonania zadania. Kierownik Projektu nie posiadający mierzalnego planu nie jest w stanie badać postępu prac, a więc nie może też wykrywać odchyleń ani podejmować działań korekcyjnych. Projekt niemierzalny nie poddaje się zarządzaniu, nie może być kierowany. Podobnie bez dobrych miar nie jest możliwe sensowne przekazanie wytworzonych produktów, a więc również rozliczenie i zakończenie projektu.

PLAN DOBRZE MIERZONY – PRODUKT

W poprzednim artykule przedstawiono planowanie według produktów, którego wynikiem są m.in. pakiety prac. Produkty główne dekomponowane są w hierarchię produktów mniejszych oraz cząstkowych i pośrednich. Dla każdego produktu określa się działania niezbędne do jego wykonania. Pakiet można powierzyć odpowiedniemu Właścicielowi – osobie odpowiedzialnej za jego wytworzenie, zwykle kierownikowi jednego z zespołów wykonawczych lub firmie podwykonawcy.

Opis produktu zawiera kryteria zakończenia prac, stanowiące miary do odbioru i rozliczeń: parametry techniczne i jakościowe, klasyfikację usterek, warunki eksploatacji itp. Uzupełnieniem miar pakietu prac jest harmonogram z datami wykonania i budżet opisujący zasoby i środki niezbędne do realizacji.

Kierownik Projektu określa również punkty kontrolne prac, a więc momenty czasowe i kryteria, według których będzie mierzył i kontrolował postęp prac nad pakietem.

Ostateczne rozliczenie produktu czyli jego akceptacja odbywa się w oparciu o zdefiniowane w planie kryteria odbioru i akceptacji. Oddawane produkty zwykle nie są idealne, dlatego też trzeba z góry określić warunki akceptacji warunkowej (klasyfikacja usterek) i ostatecznej.

Teoretyczne zasady najlepiej pokazać na przykładach. Miary łatwiej jest określić dla produktów konstrukcyjnych materialnych, ale są one równie niezbędne dla produktów „niematerialnych”, na przykład organizacyjnych.

Przykład 1: Instalacja sieci strukturalnej w budynku firmy X

Produkt:

Zainstalowane 90 gniazd w pokojach w biurowcu, okablowanie pokojów doprowadzone do serwerowni. Po 2 gniazda w każdym z 5 magazynów na terenie firmy – połączenie przez kabel ułożony w ziemi.

Kryteria odbioru i jakości:

Pomiary parametrów gniazd wg norm producenta i podłączenie stacji roboczych oraz sprawdzenie całej sieci z serwera.

Tolerancja:

Okablowanie 70 gniazd w biurowcu i po jednym w każdym magazynie, kabel zakopany w ziemi. Brakujące gniazda uzupełnione w terminie nie dłuższym niż 2 tygodnie.

Przykład 2: Wdrożenie systemu aplikacyjnego X w firmie Y

Produkt:

Zainstalowane oprogramowanie na serwerze głównym i zapasowym oraz na 100 stacjach roboczych. Przekazana dokumentacja. Przeszkolonych 100 użytkowników i 5 administratorów. Eksploatacja próbna pod nadzorem. Help-Desk dla użytkowników i administratora. Serwis w siedzibie firmy i zdalny.

Kryteria odbioru i jakości:

Dokumentacja odebrana przez Dyrektora IT. Oprogramowanie po testach – zatwierdzone przez Dyrektora IT i Sprzedaży – brak błędów kategorii A i B, błędy C usuwane podczas eksploatacji próbnej. Eksploatacja próbna pod nadzorem przez pierwszy miesiąc. Help-Desk dostępny w godzinach roboczych dla użytkowników i 7×24 dla administratora. Serwis w siedzibie firmy w ciągu 4 godzin przy błędach krytycznych, zdalny w ciągu 1 godziny przy błędach poważnych. Użytkownicy gotowi do eksploatacji – egzamin wewnętrzny. Sprawdzone funkcje administracyjne. Dostępność systemu 90% w okresie próbnym.

Tolerancja:

Nie więcej niż 20 błędów C. Przerwy w dostępności w okresie próbnym nie dłuższe niż 2 godziny, nie więcej niż 5 przerw łącznie. W okresie próbnym tylko 1 pracownik serwisu w siedzibie i 1 zdalnie. 80% użytkowników i 60% administratorów zaliczyło egzamin wewnętrzny.

Przykład 3: Zmiana systemu motywacyjnego dla sprzedawców aparatów komórkowych

Produkt:

Opracowane materiały informacyjne dla sprzedawców. Sprzedawcy przeszkoleni w nowym systemie. Gotowe nowe umowy o pracę. Wdrożona aplikacja do rozliczania sprzedawców. Eksploatacja próbna pod nadzorem. Help-Desk dla sprzedawców dostępny w godzinach biurowych.

Kryteria odbioru i jakości:

Materiały informacyjne dostarczone do wszystkich sprzedawców na 1 miesiąc przed startem nowego systemu. Wszyscy sprzedawcy uczestniczyli w 2-godzinnym szkoleniu. Podpisane nowe umowy o pracę. Odebrana aplikacja do rozliczania prowizji. 1-miesięczna eksploatacja próbna nowego systemu. Sprzedawcy powiadomieni o numerze Help-Desk.

Tolerancja:

Materiały dostarczone najpóźniej 1 tydzień przed szkoleniami. Podpisanych 75% nowych umów o pracę, pozostali sprzedawcy mają 1 miesiąc do namysłu. Szkolenia użytkowników aplikacji zakończone w okresie próbnym. Wydłużenie eksploatacji próbnej (pod nadzorem) o 1 miesiąc. Help-Desk dostępny tylko przez 2 godziny dziennie.

Przykład 4: Gotowość brygady komandosów do działań w kraju X

Produkt:

Żołnierze gotowi do działań patrolowych i bojowych przez 6 miesięcy, także w nocy. Gotowe zaopatrzenie i łączność. Gotowa komunikacja z sąsiednim oddziałem i jego dowództwem oraz z ludnością lokalną.

Kryteria odbioru i jakości:

Żołnierze zakwaterowani w bazie w kraju X, wyekwipowani i przygotowani do działań patrolowych i bojowych, także w nocy. Sprawdzenie gotowości podczas pierwszego tygodnia działań. Sprawdzone służby zaopatrzenia (dostawy 2 dni) i łączności (7×24 bez przerw) wewnątrz brygady i z krajem macierzystym. Sprawdzona komunikacja (bez przerw) i uzgodnione zasady współdziałania z sąsiednim oddziałem i jego dowództwem, obsługa przez żołnierzy z biegłym angielskim. Osobista znajomość z przedstawicielami władzy lokalnej, 3 tłumaczy mieszka w bazie.

Tolerancja:

Baza i ekwipunek przygotowane na lato i jesień, do uzupełnienia przed zimą. Sprzęt do działań nocnych dostępny w ciągu 1 miesiąca. Zaopatrzenie lokalne bez przerw, z kraju dostawy początkowo w 4 dni. Do współdziałania oficerowie z dostatecznym angielskim, tłumacz dostępny bez przerw, uzupełniające kursy angielskiego dla wszystkich. 1 tłumacz lokalny w bazie, 1 dostępny w razie potrzeby.

Przykład 5: Budowa domu mieszkalnego w mieście X przez developera Y

Produkt:

Budynek dopuszczony do eksploatacji przez odpowiednie służby. Lokale sprzedane. Gotowość do przekazywania lokali i eksploatacji.

Kryteria odbioru i jakości:

Zakończone wszystkie prace budowlane w budynku i otoczeniu. Lokale gotowe do białego montażu. Odebrane media: prąd, gaz, woda, ścieki, C.O. Podpisane akty notarialne sprzedaży lokali. Sukcesywne odbieranie lokali przez właścicieli.

Tolerancja:

Zakończone wszystkie prace budowlane w budynku i zaawansowane w 70%, prace w otoczeniu (gotowy śmietnik i połowa parkingu, reszta dokończona w 2 miesiące). Lokale gotowe do białego montażu. Odebrane: prąd, gaz, woda, ścieki, instalacja C.O. w lokalach, kotłownia gotowa 1 miesiąc później. Sprzedane 70% lokali, gotowa akcja reklamowa dla sprzedania pozostałych. Gotowe protokoły odbioru i inspektor nadzoru, usuwanie usterek w lokalach w ciągu 2 miesięcy.

Przy dobrym określeniu produktów i ich kryteriów odbioru znacznie łatwiej jest zaplanować działania niezbędne do ich dostarczenia, a więc również opracować harmonogram ogólny z punktami kontrolnymi (kamieniami milowymi) i harmonogramy szczegółowe. Łatwo też powierzyć poszczególne pakiety prac osobom odpowiedzialnym, które opracują szczegółowe plany zapotrzebowania na zasoby. Na końcu zaś, po zebraniu wycenionych wstępnie zapotrzebowań, można opracować ogólny budżet projektu.

Podczas tej pracy kierowników zespołów technicznych, Kierownik Projektu może przygotowywać inne plany, szczególnie plan komunikacji i plan zarządzania ryzykiem (w tym plany prewencyjne i awaryjne), gdyż mogą one mieć spory wpływ na ostateczny budżet.

Błędne miary produktów

Powyższe przykłady ukazują dwie niezwykle ważne prawidłowości:

  • Dobre miary są specyficzne dla przedmiotu projektu. Nie ma miar uniwersalnych dla różnych dziedzin, nie ma też miar identycznych dla różnych, choć podobnych projektów.
  • Pozornie dobrze wyglądające miary mogą być mylące i umożliwią później fałszowanie rzeczywistości poprzez podawanie nieprawdziwych informacji o faktycznym stanie projektu.

Miara oszukująca

W przykładzie instalacji sieci strukturalnej postęp można mierzyć liczbą zainstalowanych gniazd, jednak miara ta może wprowadzić w błąd co do rzeczywistego postępu, a więc czasu i kosztów pozostałych do zakończenia projektu. Jeśli raport postępu podaje: „Zainstalowano 90% gniazd”, może to oznaczać wszystkie gniazda w budynku i zero gniazd w magazynach, a te są znacznie bardziej pracochłonne. Dla dokończenia projektu nie wystarczy więc 10% czasu i kosztów, lecz prawdopodobnie znacznie więcej.

Miara niewystarczająca

Podobnie w przykładzie budowlanym: mierzenie postępu liczbą czy powierzchnią gotowych lokali nie wystarczy. Wznoszenie murów jest o wiele szybsze niż prace instalacyjno-wykończeniowe, taniej i szybciej postępuje instalacja ogrzewania w lokalach niż uruchamianie kotłowni.

Z kolei dla biznesowej oceny przedsięwzięcia i podejmowania ewentualnych działań korygujących ważną miarą postępu jest sprzedaż lokali, warunkująca finansowanie dalszych prac.

Miara nieadekwatna do rzeczywistości

Przygotowanie żołnierzy można mierzyć różnymi sposobami. Niegdyś za taką miarę uznawano uroczyste parady i szybkość ładowania muszkietów, dziś sprawdza się gotowość na poligonie, a ostatecznie – na miejscu akcji. Podobnie gotowość środków łączności czy wyposażenia żołnierzy trzeba sprawdzić na miejscu, o czym wiedzą weterani burz piaszczystych nie występujących na krajowych poligonach.

Miara nierealistyczna

Typowym błędem w wielu projektach jest brak uzgodnionej z góry klasyfikacji błędów i usterek. Jest to często spotykane w projektach informatycznych, gdzie użytkownik oczekuje całkowicie bezbłędnego działania systemu, nie uwzględniając typowej „krzywej uczenia się”. Odwlekanie rozpoczęcia eksploatacji próbnej do usunięcia wszystkich usterek jest bez sensu, gdyż zawsze dopiero w masowej eksploatacji ujawnią się mankamenty koncepcji lub wykonania systemu, które trzeba usunąć jako usterki, albo udokumentować jako usprawnienia do rozbudowy systemu.

Miara zamazująca przyczyny

Kryterium oczekiwanego czasu obsługi klienta przy użyciu systemu również może nie być wystarczające. Długi czas obsługi może równie dobrze wynikać ze złego zaprojektowania systemu (np. niewydajna nawigacja po ekranach) czy niedostrojenia parametrów platformy sprzętowej (bazy danych, linii transmisji), jak też niedostatecznego przeszkolenia użytkowników. W każdym z tych przypadków dla spełnienia kryteriów akceptacji niezbędne są odmienne środki zaradcze.

Miara bez priorytetów

Szczególną uwagę warto zwrócić na określenie warunków niezbędnych dla tworzonych produktów czyli listy priorytetów. Jest to podstawa do dobrego opisania warunków dopuszczalnej tolerancji, jak też dla szybkiego i możliwie niekłopotliwego rozpoczęcia eksploatacji produktów. W powyższych przykładach priorytety są wyraźnie widoczne, szczególnie w określeniach tolerancji.

Miara bez czynników zewnętrznych

W projektach informatycznych szczególne miejsce zajmuje przygotowanie danych do eksploatacji, często oznaczające konieczność migracji z dotychczasowych systemów. Typowym podejściem dostawców rozwiązań jest powierzenie tej czynności użytkownikowi. I słusznie, gdyż tylko właściciel danych może je dobrze przenieść. Jednak praktyka niezliczonych projektów wskazuje, że z powodu braku danych lub nieumiejętnej migracji cały system nie nadaje się do użytku, a projekt staje się spektakularną klapą. Nie wspominając już o polskich przykładach baz emerytów, podatników, pojazdów, dowodów osobistych itp. – każdy doświadczony informatyk może przytoczyć własne smakowite przykłady.

Dobrze określona miara postępu musi więc zawierać także działania stron zewnętrznych w stosunku do zespołu projektowego.

INFORMACJA
W związku z przejściem naszego urzędu z pracy ręcznej na komputerową Klienci będą obsługiwani znacznie wolniej, za co serdecznie przepraszamy.

Autentyczne ogłoszenie ze świeżo skomputeryzowanego urzędu.

Pamiętajmy, iż w zdecydowanej większości projektów zadanie nie polega na zbudowaniu jakiegoś systemu, lecz na wprowadzeniu go do eksploatacji. Dobre miary postępu muszą zatem ujmować wszystkie fazy prac: zarówno koncepcyjne i konstrukcyjne, jak i wdrożeniowe. Plan projektu musi uwzględniać działania wszystkich zasobów wykonawczych: własnych (zespołu projektowego) oraz zewnętrznych – użytkowników, migratorów itp.

PLAN DOBRZE MIERZONY – CZAS

W wielu przedsięwzięciach stosuje się prostą miarę postępu pozwalającą ujmować różnorodne działania: nakłady pracy mierzone w osobo-dniach czy osobo-miesiącach. Miara ta może mieć zastosowanie w wielu projektach, jednak jej przydatność zależy od dokładności i poprawności oszacowania nakładów pracy. A to jest często bardzo trudne, szczególnie w projektach z udziałem dużej liczby wykonawców.

Podobnie jest z wybraniem czasu kalendarzowego (ang. elapsed time) jako miary postępu. Bywa ona bardzo sensowna w wielu projektach budowlanych, gdzie wieloletnia praktyka doświadczonych przedsiębiorstw budowlanych pozwala na opracowanie realistycznych oszacowań czasu wykonania poszczególnych prac. Pomaga tu fakt, że budowy i konstrukcje są w zasadzie powtarzalne, podobne do siebie, zaś w przetargach preferuje się wykonawców doświadczonych w podobnych realizacjach.

W informatyce można stosować taką miarę przy kolejnych wdrożeniach systemu, z uwzględnieniem skalowalności (system na 20 lub 200 użytkowników, w 2 lub 20 lokalizacjach) i z uwzględnieniem specyfiki dostępności danych rzeczywistych (migracja z dotychczasowych systemów !!).

Zdecydowanie nie należy stosować takiej miary w projektach rozwojowych, nowatorskich i dotyczących dużej skali przedsięwzięcia (bardzo wielu użytkowników lub dużo lokalizacji – tu specyficzne problemy wynikają z samej skali).

PLAN DOBRZE MIERZONY – BUDŻET

Uniwersalną miarą różnych rzeczy na świecie są pieniądze, co w naszym przypadku oznacza wydatki z budżetu projektu. Przy dobrze skonstruowanym budżecie dla wielu przedsięwzięć jest to miara idealna, świetnie oddająca faktyczny postęp w każdym momencie.

Sama wysokość wydatków – odpowiednik czasu kalendarzowego – nie jest dobrą miarą. Na przykład wiele projektów wymaga dużych nakładów na początku, całkowicie nieproporcjonalnych do postępu. Taki postęp bardzo łatwo uzyskać poprzez zakupy sprzętu i licencji, a potem dopiero przystępuje się do pracochłonnego, choć niekoniecznie kosztownego ustalania wymagań i potrzeb użytkownika.


Rys. 1. Koszty w okresach.


Rys. 2.
Koszty skumulowane.

Dla oceny kosztów w projekcie stosuje się dwie krzywe kosztów: Koszty w okresach oraz Koszty skumulowane. W obu przypadkach prezentuje się wielkość wydatków w okresach tygodniowych czy miesięcznych, jednak poszczególne fragmenty krzywej stanowią: dla kosztów w okresach – koszt ponoszony w danym okresie, dla kosztów skumulowanych: koszt łączny od początku projektu do danego okresu. Oczywiście krzywa kosztów skumulowanych musi być zawsze rosnąca, natomiast przebieg krzywej kosztów okresowych zależy od specyfiki projektu.

Krzywe te służą do odmiennych celów:

  • Koszty w okresach służą do planowania potrzebnych pieniędzy oraz do oceny rzeczywistych wydatków w kolejnych okresach trwania projektu.
  • Koszty skumulowane służą do oceny kosztu projektu i jego rentowności oraz do oceny kosztów pozostałych do zakończenia projektu.

Krzywa kosztów w okresach jest najbardziej przydatna w fazie planowania, natomiast koszty skumulowane są użyteczne zarówno przy planowaniu, jak i w realizacji. Dla uzyskania dobrego obrazu sytuacji w projekcie warto analizować łącznie obie krzywe, nanosząc na nie wartości planowane i rzeczywiście poniesione.

Elementem niesolidnego budżetowania, a następnie nierzetelnego raportowania postępu jest niezaplanowanie w budżecie działań należących do klienta. Wiadomo, że klient będzie bardzo długo i kosztownie prowadził masowe wdrożenie systemu lub migrację danych, ale postęp projektu raportowany przez Kierownika wygląda dobrze. Skutek jest taki, że projekt toczy się wartko, na końcu system jest zrobiony, jednak brak biznesowych skutków jego opracowania.

Mimo istnienia takich sposobów niewłaściwego mierzenia projektu, wydatki budżetowe są miarą stosowaną na świecie wyjątkowo często, szczególnie przy raportowaniu stanu projektu do wyższego szczebla kontroli np. do Dyrektora Programu czy Dyrektora Portfolio projektów.

Metoda Earned Value

jest mało znana w Polsce, jednak powszechnie stosowana na świecie. Jest podstawowym narzędziem w wielkich korporacjach, w armii amerykańskiej, NATO i Unii Europejskiej.

Podstawą tej metody jest możliwie solidne (choć niekoniecznie bardzo szczegółowe) zaplanowanie budżetu w rozbiciu na grupy zadań lub nawet poszczególne zadania. W trakcie realizacji uzyskuje się od kontrolera finansowego lub z buchalterii prowadzonej przez Kierownika Projektu dane o rzeczywistych wydatkach. Ocena stanu projektu odbywa się w określonych momentach czasowych (np. miesięcznie) lub sytuacjach (np. w punktach kontrolnych). Po obliczeniu odpowiednich wskaźników opartych na kosztach planowanych i rzeczywistych, uzyskuje się informacje o aktualnym zaawansowaniu projektu (harmonogram), można też prognozować końcowy koszt projektu po zakończeniu wszystkich prac. Jeśli wskaźniki sugerują przekroczenie kosztów, Kierownik Projektu musi zastanowić się nad potrzebą powiadomienia Komitetu Sterującego lub bezpośrednio Sponsora w celu uzyskania dodatkowych środków dla dokończenia projektu.

Dla uzyskania możliwości monitorowania projektu w fazie realizacji porównuje się plan z wynikami pomiaru rzeczywistości. Trzeba tu wspomnieć o dwóch aspektach planowania projektu: dokładności planowania i sensie tworzenia planów.

PLAN DOBRZE MIERZONY – SZCZEGÓŁOWOŚĆ I PRECYZJA

Szczegółowość

Plan zbyt ogólnikowy lub nadmiernie szczegółowy nie pozwala na dobrą ocenę stanu projektu.

Dla uzyskania przejrzystości prezentacji planów, jako ogólną zasadę warto przyjąć rozbicie planu na 2 lub 3 poziomy zagłębienia grup działań, czy produktów. Bardziej szczegółowe dekompozycje trzeba ujmować w planach niższego poziomu. Plan prezentowany zbyt szczegółowo staje się nieczytelny, a więc i nieprzydatny do kontrolowania projektu.

Dokładność planowania, a więc szczegółowość podziału na zadania i czynności lub pakiety prac, jak też planowania kosztów i robocizny, zależy także od zamierzonego poziomu monitorowania postępu. Jeśli Kierownicy zespołów będą zobowiązani do miesięcznego raportowania postępu, nie ma potrzeby bardziej szczegółowego planowania zadań (np. na poziomie tygodniowym). Podobnie jeśli mierzenie postępu będzie opierało się na wykonaniu określonych części prac (np. całych pakietów lub zadań), to właśnie kryterium powinno wyznaczać poziom szczegółowości planowania.

Na przykład przy produkcji oprogramowania koszt modułu czy programu obejmuje jego napisanie oraz testowanie i usuwanie błędów. Wskazane jest więc planowanie na poziomie ukończonego modułu czy programu, bez rozdzielania na pisanie kodu i jego testowanie.

Z kolei w projekcie polegającym na przeszkoleniu dużej grupy użytkowników, czy zainstalowaniu wielu podobnych elementów sprzętu (np. stacji roboczych z takim samym oprogramowaniem), można planować z dowolną potrzebną dokładnością. Prace te są dobrze skalowalne, a więc nakłady pracy, czas i koszty są wprost proporcjonalne do liczby użytkowników czy egzemplarzy instalowanego sprzętu.

Najważniejsze jest przestrzeganie bardzo ważnej zasady granulacji planowania:

Jak dokładnie chcesz mierzyć, tak dokładnie musisz planować.

Ani więcej, ani mniej. Plan zbyt szczegółowy jest nieprzydatny do kontroli realizacji, zaś plan zbyt ogólny również nie daje podstaw do oceny postępu.

Precyzja

Kontrowersyjnym aspektem planowania są kłopoty z określeniem nakładów pracy, czasu i kosztów na początku projektu, kiedy znajomość faktycznego zadania i ewentualnych problemów jest jeszcze niewielka. Na przykład typową specyfiką projektów programistycznych jest brak precyzyjnych wymagań użytkowników, co praktycznie uniemożliwia planowanie. Z kolei w projektach dla administracji państwowej zdarza się, że wykonawca musi podjąć się wykonania zadania w chwili, kiedy jeszcze nie ma podstaw prawnych przedsięwzięcia. Taka sytuacja zdarzyła się niegdyś przy wprowadzaniu wielkich reform społecznych (emerytury), ale powtórzyła się znowu przy wydatkowaniu wielkich pieniędzy ze środków unijnych. W obu przypadkach projekty bardzo poważnie przekroczyły początkowo planowane budżety i harmonogramy.

Co zatem robić, kiedy dokładne planowanie jest praktycznie niemożliwe z powodu braku wymagań, niedookreślenia zakresu, czy całkowicie nowatorskiego charakteru przedsięwzięcia? Spotyka się niekiedy projekty z tzw. budżetem czy harmonogramem „otwartym”, co w praktyce oznacza całkowity brak budżetu czy harmonogramu. Profesjonalny Kierownik Projektu nie powinien podejmować się prowadzenia przedsięwzięcia na takich warunkach. Brak planu uniemożliwia monitorowanie postępu, a więc i jakąkolwiek kontrolę projektu – projekt jest niesterowalny.

W takiej sytuacji trzeba oprzeć się na specyficznej zasadzie szacowania:

Lepsze mało precyzyjne oszacowanie niż żadne. Jeśli nie wiesz – zgadnij.

Mimo pozornej żartobliwości tej zasady, jest w niej głęboki sens. Przyjęcie nawet mało precyzyjnych oszacowań pozwala później monitorować prace i korygować plany, a więc nawet tak dziwnie zaplanowany projekt może być zarządzany. Nie przyjęcie jakichkolwiek szacunków uniemożliwia też później jakiekolwiek oceny stanu, działania korekcyjne i zarządzanie projektem.

METODA WARTOŚCI UZYSKANEJ (WYPRACOWANEJ) – EARNED VALUE

Celem metody Earned Value jest ocena stanu projektu (czasu i kosztu) w trakcie trwania prac oraz prognozowanie sytuacji w chwili jego zakończenia.

Za podstawę obliczania wskaźników przyjmuje się pozycje kosztów poszczególnych zadań lub pakietów prac, zaplanowane w budżecie projektu. Wartości rzeczywiście poniesionych kosztów należy uzyskać od kontrolera finansowego projektu.

1. Do oceny sytuacji w danym momencie projektu oblicza się wskaźniki:

  • Tradycyjne odchylenie kosztu TV;
  • Odchylenie kosztu CV;
  • Odchylenie harmonogramu SV.

 

Tradycyjne odchylenie kosztów TV = (Planowany koszt prac zaplanowanych do danego okresu) minus (Rzeczywisty koszt wykonanych prac).

Wskaźnik ten pozwala jedynie zorientować się w aktualnej sytuacji budżetowej, na przykład jeśli do danej chwili wydano więcej niż planowano, „w kasie projektu” brakuje pieniędzy. Nie uwzględnia on sytuacji, gdy realizowane prace były niezgodne z zaplanowanymi, np. wykonywano prace wcześniej niż plan lub trwały one dłużej niż plan.

Wskaźnik odchylenia kosztu CV

= (Planowany koszt faktycznie wykonanych prac) minus (Rzeczywisty koszt wykonanych prac).

Wskaźnik ten pokazuje, jaki jest wynik finansowy faktycznie wykonanych prac, w stosunku do planu. Oznacza to, że aktualny brak pieniędzy „w kasie” wynikający z poniesienia rzeczywistych kosztów wyższych niż planowane, nie musi oznaczać finansowej klęski projektu, gdyż może wynikać z wykonania prac droższych, ale nieplanowanych na ten okres lub z wykonania prac wcześniej niż planowano. Podobnie aktualna nadwyżka „w kasie” nie musi oznaczać dodatkowego zysku projektu, lecz może wynikać z niepełnego wykonania prac zaplanowanych do tego okresu.

Wskaźnik Odchylenia harmonogramu SV

= (Planowany koszt faktycznie wykonanych prac) minus (Planowany koszt planowanych prac).

Wskaźnik ten pokazuje postęp w czasie prac faktycznie wykonanych, a więc opóźnienia i przyspieszenia realizacji zadań.

Wskaźniki CV i SV analizowane wspólnie pozwalają ocenić sytuację ewentualnego braku pieniędzy w budżecie lub ich nadwyżki na dziś. Ocena taka może radykalnie różnić się od postępu mierzonego tradycyjnym wskaźnikiem harmonogramu kalendarzowego lub wydatków budżetowych.

Wskaźniki te można obliczać także na poziomie całego projektu, a więc dla wszystkich zadań łącznie. Odpowiednie wartości uzyskuje się przez zsumowanie kosztów planowanych i rzeczywistych dla wszystkich zadań i wstawienie sum do odpowiednich wzorów dla obliczenia wskaźników odchyleń lub też poprzez zsumowanie odchyleń z poszczególnych zadań.

Interpretacja obliczonych w ten sposób wskaźników prezentuje ocenę sytuacji projektu w danym okresie w trakcie jego trwania.

2. Metoda Earned Value umożliwia też prognozę sytuacji w chwili zakończenia projektu, na podstawie sytuacji w danym momencie w trakcie trwania prac. Oblicza się:

  • Wskaźnik wydajności kosztowej CPI;
  • Wskaźnik wydajności harmonogramu SPI;
  • Szacowany koszt pozostały ETC;
  • Szacowany koszt końcowy EAC;
  • Odchylenie budżetu VAC.

 

Wydajność kosztowa CPI = (Planowany koszt wykonanych prac) dzielone przez (Rzeczywisty koszt wykonanych prac).

Jest to wskaźnik pomocniczy, szacowany dla każdego zadania w celu uzyskania prognozy kosztu końcowego. Na podstawie znajomości merytorycznej poszczególnych zadań, należy przyjmować dla nich wydajność kosztową identyczną jak uzyskana dotychczas lub też skorygować wartość CPI.

Wydajność harmonogramu SPI

= (Planowany koszt wykonanych prac) dzielone przez (Planowany koszt planowanych prac).

Jest to wskaźnik pomocniczy, szacowany dla każdego zadania w celu uzyskania prognozy wyprzedzenia lub opóźnienia harmonogramu.

Szacowany koszt pozostały ETC

= (Budżet końcowy) minus (Planowany koszt wykonanych prac).

Wskaźnik ten pozwala prognozować pozostały do poniesienia koszt danej pracy.

Szacowany koszt końcowy EAC = (Budżet końcowy) dzielony przez (CPI).

Lub EAC = (Rzeczywisty koszt wykonanych prac) plus (Budżet końcowy) minus (Planowany koszt wykonanych prac) – jeśli przyjmie się założenie, że pozostałe prace będą realizowane po kosztach przyjętych w budżecie.

Wskaźnik ten pozwala ocenić całkowity koszt prac na podstawie kosztu już poniesionego i prognozy dalszych kosztów danej pracy.

Odchylenie budżetu VAC

= (Budżet końcowy) minus (Szacowany koszt końcowy EAC).

Wskaźnik ten pozwala prognozować sytuację na koniec projektu: zysk lub stratę.

Wskaźniki te oblicza się dla poszczególnych zadań oraz dla całego projektu:

ETC dla projektu = suma ETC dla zadań.

EAC dla projektu = suma EAC dla zadań.

Wzory wskaźników z metody Earned Value:

BCWS = Planowany koszt planowanych prac (Budgeted Cost of Works Scheduled). BCWP = Planowany koszt wykonanych prac (Budgeted Cost of Works Performed). ACWP = Rzeczywisty koszt wykonanych prac (Actual Cost of Works Performed). BAC = Budżet końcowy zadania (Budget at Completion).

TCV = Odchylenie tradycyjne kosztu (Traditional cost variance). CV = Odchylenie kosztu (Cost variance). SV = Odchylenie harmonogramu (Schedule variance).

CPI = Wydajność kosztowa (Cost Performance Index). SPI = Wydajność harmonogramu (Schedule Performance Index).

ETC = Szacowany koszt pozostały (Estimated To Complete). EAC = Szacowany koszt końcowy (Estimated At Completion). VAC = Odchylenie budżetu (Variance At Completion).

BCWS BCWP ACWP BAC TCV = BCWS – ACWP CV = BCWP – ACWP SV = BCWP – BCWS ETC = BAC – BCWP EAC = BAC / CPI VAC = BAC – EAC
Przykład zastosowania metody Earned Value:
Stan realizacji projektu na dany dzień Odchylenia Prognoza
Zad BCWS BCWP ACWP BAC TCV CV SV ETC EAC VAC
B 100 200 200 200 -100 0 100 0 200 0
C 200 100 100 300 100 0 -100 200 300 0
D 100 200 300 200 -200 -100 100 0 300 -100
E 50 50 80 100 -30 -30 0 50 130 -30
F 50 0 0 50 50 0 -50 50 50 0
G 0 0 0 50 0 0 0 50 50 0
Proj 500 550 680 900 -180 -130 50 350 1030 -130

Interpretacje wskaźników odchyleń na dany moment:

  • Zad. B: Wykonane (BCWP=BAC) zgodnie z budżetem (CV=0, CPI=1), wcześniej niż planowano (SV>0, SPI=2) – dlatego brak pieniędzy „w kasie”.
  • Zad. C: W toku (BCWP<BAC), realizowane zgodnie z budżetem (CV=0, CPI=1), opóźnione (SV<0, SPI=0,5) – dlatego pozostały pieniądze „w kasie”.
  • Zad. D: Wykonane (BCWP=BAC), zrealizowane po większych kosztach (CV<0, CPI=0,666), postęp większy niż planowano (SV>0, SPI=2) – dlatego brak pieniędzy „w kasie”.
  • Zad. E: W toku (BCWP<BAC), realizowane po większych kosztach (CV<0, CPI=0,625), postęp zgodny z planem (SV=0, SPI=1) – dlatego brak pieniędzy „w kasie”.
  • Zad. F: Zadanie powinno być już zakończone (BCWS=BAC), ale nie zostało nawet rozpoczęte (BCWP=0) – dlatego pozostały pieniądze „w kasie”.
  • Zad. G: Zadanie nie rozpoczęte – zgodnie z planem (nie powinno się jeszcze rozpocząć) (BCWS=0).

Odchylenia dla całego projektu na dany moment:

Projekt jest w toku (BCWP<BAC), jest realizowany po większych kosztach (CV<0, CPI=0,833), postęp jest większy niż planowano (SV>0, SPI=1,083) – dlatego brak pieniędzy „w kasie”.

Interpretacje wskaźników prognozowanych:

W prognozach przyjęto, że dla prac niezakończonych (w toku) pozostały zakres prac będzie realizowany po kosztach przyjętych w budżecie (EAC=ACWP+BAC-BCWP).

  • Zad. B: Zadanie już wykonane, w ramach budżetu (VAC=0).
  • Zad. C: Zadanie w toku, prognoza wykonania w budżecie (VAC=0).
  • Zad. D: Zadanie już wykonane, budżet przekroczony (VAC<0).
  • Zad. E: Zadanie w toku, dotychczasowe odchylenie (CV=-30) utrzyma się do końca zadania (VAC=CV).
  • Zad. F: Zadanie nie rozpoczęte (opóźnione) (VAC=0).
  • Zad. G: Zadanie nie rozpoczęte – zgodnie z planem (VAC=0).

Wskaźniki prognozowane dla całego projektu:

Koszt części prac pozostałych do wykonania szacuje się na ETC=350. Według prognozy opartej na stanie aktualnym, do zakończenia projektu budżet zostanie przekroczony o VAC= -130 (strata). Sytuacja projektu jest niepokojąca, Kierownik Projektu musi rozważyć konieczność zawiadomienia Komitetu Sterującego o prognozowanych brakach w budżecie projektu, gdyż mogą one uniemożliwić jego dokończenie.


Jerzy Szych (szych_jerzy@poczta.gazeta.pl) prowadził kilkadziesiąt projektów informatycznych w Polsce i za granicą. Obecnie jest samodzielnym doradcą zarządzania projektami. Członek Polskiego Towarzystwa Informatycznego i Stowarzyszenia Project Management Polska. Asesor certyfikacji indywidualnej IPMA-SPMP i firmowej IPMA Project Award.