Zarządzanie Projektami – Kierowanie realizacją. Część 3.

Jerzy Szych szych_jerzy@poczta.gazeta.pl

 

W poprzednich odcinkach cyklu o zarządzaniu projektami omówiono podstawowe pojęcia zarządzania projektami oraz przedstawiono fazę planowania i organizowania przedsięwzięcia. Specjalną uwagę poświęcono określaniu miar podczas planowania.

Niniejszy artykuł opisuje wykorzystanie przygotowań i planów do skutecznego zrealizowania projektu, ze szczególnym uwzględnieniem miar postępu.

 


CYKL ŻYCIA PROJEKTU

 

W typowym cyklu życia projektu, realizacja stanowi trzecią fazę – po inicjacji oraz organizacji i planowaniu. W fazie tej specjaliści techniczni wykonują i dostarczają uzgodnione produkty, zaś Kierownik Projektu czuwa nad realizacją całości, śledzi postęp, reaguje na sytuacje niepożądane i prowadzi projekt do pomyślnego zakończenia.

Kontrola bez pomiaru jest tylko wyrażaniem opinii

W poprzednim artykule wskazano duże znaczenie dobrego określenia miar dla kierowania realizacją projektu. W fazie realizacji praca odbywa się w oparciu o przygotowane wcześniej plany (rzeczowy, zasobów, kosztów, komunikacji, zarządzania ryzykiem i jakością, odbiorów i akceptacji), których główne cele można określić jako:

  • Zgromadzenie i zorganizowanie środków i narzędzi dla wytworzenia i dostarczenia produktów projektu, przy uwzględnieniu istniejących ograniczeń, uwarunkowań i wymagań;
  • Stworzenie narzędzi do kontroli postępu, co jest warunkiem niezbędnym do zarządzania realizacją prac.

Dobry plan musi być mierzalny, a więc musi wskazywać sposoby pomiaru skuteczności działań. Ilustruje to optymistyczna zasada Johna Petersa:

Co da się zmierzyć, da się też wykonać.

Drabina kierowania projektem

Pracę Kierownika Projektu w okresie kierowania realizacją można przedstawić jako drabinę, której kolejne szczeble oznaczają działania wykonywane w zaplanowanych sytuacjach lub doraźnie. Najpierw wykonuje on pomiar stanu faktycznego, następnie porównuje uzyskane wyniki z planem, po czym wyciąga wnioski i podejmuje odpowiednie działania.

Porównajmy różne odpowiedzi Kierownika Projektu na pytanie Klienta o stan realizacji:

  • Praca idzie dobrze, termin zakończenia nie jest zagrożony;
  • Praca postępuje zgodnie z planem;
  • Zaawansowanie rzeczowe prac wynosi 45% i jest opóźnione o 5%, poniesione koszty to 55% planu, podjęte działania powinny spowodować dotrzymanie terminu zakończenia, prawdopodobne jest przekroczenie kosztów końcowych o 5%.

Każda z tych odpowiedzi może być uznana za poprawną, ale każda w innym kontekście:

  • Odpowiedzi pierwszej może udzielić tylko Kierownik, do którego Klient ma duże zaufanie, na którego słowie można polegać bez potrzeby dokładnego sprawdzania;
  • Odpowiedź druga budzi wątpliwości czy plan jest dobry, nie mówi też nic o możliwym zakończeniu realizacji projektu;
  • Odpowiedź trzecia jest konkretna, pokazuje aktualny stan, stwierdzone zagrożenia oraz spodziewane zakończenie projektu.

Najbardziej właściwa, uczciwa i konkretna jest wersja trzecia odpowiedzi. Jednak dla jej udzielenia Kierownik Projektu musi mieć dobry plan, zawierający dobrze określone miary postępu. Aby dojść do najwyższego szczebla drabiny kierowania projektem musi on zmierzyć stan faktyczny, porównać z planem i podjąć decyzje korygujące sytuację.

 


Rys. 1. Drabina kierowania projektem.

Szczebel 1

 

Najniższym szczeblem drabiny kierowania jest pomiar (czyli kwantyfikacja) stanu rzeczywistego w danym momencie realizacji projektu. Do tego właśnie niezbędne są miary postępu określone w planie. Dla każdego projektu zwykle są one nieco inne, różne miary są też właściwe dla różnych produktów powstających w projekcie. Dotychczasowe omówienie miar postępu trzeba uzupełnić jeszcze o kwestię momentu dokonywania pomiaru.

Wspominaliśmy poprzednio o kryterium dokładności planowania czyli Zasadzie granulacji planowania:

 

Planuj tak szczegółowo, jak szczegółowo chcesz kontrolować realizację.

 

Oznacza ona, że nie ma sensu mierzenie postępu projektu w dowolnym momencie realizacji, gdyż często uczciwa odpowiedź na pytanie o stan zaawansowania po prostu nie jest możliwa.

Na przykład: projekt polegający na zainstalowaniu różnych urządzeń, a następnie ich oddaniu do eksploatacji wymaga skomplikowanych testów, na które trzeba sporo czasu. Podczas instalacji można korzystać z prostej miary postępu: ile urządzeń zainstalowano. Jednak taka miara nie pokazuje faktycznych szans na ukończenie prac w terminie, gdyż faktyczny sprawdzian uzyskamy dopiero w testach. Mogą one wykazać konieczność powtórzenia znacznej części instalacji, mogą też same przedłużać się ponad zaplanowany okres, mogą wreszcie wykazać konieczność poważnych zmian w koncepcji czy projekcie produktów.

Czy zatem kontrolowanie postępu podczas samej instalacji ma sens? Tak, ale tylko ograniczony. Wiarygodną ocenę stanu uzyskamy dopiero po wykonaniu przynajmniej części testów.

Podobnie podchodzić trzeba do monitorowania postępu przy pracach koncepcyjnych, np. projektowaniu systemów, urządzeń, rozwiązań prawnych itp. Czy wiele sensu ma pytanie prawnika o postęp prac nad ustawą? Co zrobić z odpowiedzią: „Napisałem już 25 paragrafów”? Czy to dużo czy mało? Zapewne na tym etapie nikt tego nie wie. Czy są to paragrafy merytoryczne czy formalne? Czy opracowane już paragrafy uzyskały niezbędne akceptacje? Podobnie pytanie inżyniera-projektanta o postęp ma największy sens po zakończeniu jego pracy. Odpowiedź: „Zaprojektowałem już połowę funkcji” może być bardzo myląca, gdyż pozostająca do wykonania połowa może zawierać wszystkie funkcje trudne, czy nie będące pod pełną kontrolą wykonawcy.

Pamiętajmy więc o zasadzie granulacji planu. Plan zbyt ogólnikowy lub nadmiernie szczegółowy nie pozwala na precyzyjną ocenę stanu projektu.

Bardzo wysoko ceniona brytyjska metodyka Zarządzania Projektami PRINCE 2 podkreśla, iż pomiar stanu musi koniecznie odbywać się w punktach kontrolnych projektu (ang. milestones). Wśród nich największe znaczenie mają zakończenia etapów zarządczych. W momentach tych niezbędne jest uruchomienie pełnego mechanizmu monitorowania:

  • zebranie raportów formalnych od szefów zespołów,
  • sporządzenie zbiorczego raportu o całym projekcie,
  • omówienie raportu przez Komitet Sterujący,
  • podjęcie decyzji o przyjęciu i zakończeniu etapu oraz o kontynuacji lub przerwaniu projektu.

Przyjmowanie zakończonego etapu musi odbywać się wraz z akceptacją szczegółowych planów dla kolejnego etapu. Plany te muszą uwzględniać wszystkie niezbędne korekty planów początkowych, jakie wynikają ze stanu projektu stwierdzonego w danym punkcie kontrolnym. Aktualizowany w ten sposób plan określany jest jako tzw. Plan bazowy (ang. Baseline). Na początku realizacji jest on tożsamy z planem początkowym, po czym zmienia się zależnie od faktycznej sytuacji w projekcie, zgodnie z zatwierdzonymi zmianami (aktualizacjami) planu.

Sposobów pomiaru stanu projektu jest wiele, poczynając od pytania członków zespołu, poprzez okresowe raporty, do inspekcji doraźnych i osobistego sprawdzania prac przez Kierownika. Preferencje co do metod zależą od Kierownika Projektu, od jego osobowości (np. czy jest bardziej przywódcą czy biurokratą) i często od doświadczenia technicznego w danej dziedzinie. Im bardziej kompetentny czuje się Kierownik w realizowanych produktach, a więc im więcej posiada doświadczenia technicznego, tym częściej skupia się na szczegółach i parametrach technicznych produktów, często lekceważąc kwestie kosztów czy korzyści biznesowych projektu.

Najbardziej popularną metodą zbierania informacji o stanie prac są formalne raporty okresowe (miesięczne czy nawet tygodniowe). Technika ta jest stosowana praktycznie w każdym projekcie. Zagadnienia raportowania będą szerzej omówione w odrębnym artykule.

Warto podkreślić, iż doświadczony Kierownik Projektu nigdy nie ogranicza się do czytania papierów, a nawet słuchania swoich podwładnych, lecz zawsze sprawdza osobiście niektóre fragmenty otrzymywanych informacji.

Szczebel 2

 

Norma British Standard 10007 określa monitorowanie jako „Porównanie aktualnego stanu projektu z planem w celu zidentyfikowania i objaśnienia odchyleń”.

Monitorowanie oznacza więc wykonanie „fotografii rzeczywistości” i porównanie jej z wzorcem czyli planem.

Na tym szczeblu drabiny kierowania projektem uwidacznia się jakość miar oraz jakość całego planu. Dobre miary, stosowane we właściwych momentach, pozwalają dobrze ocenić stan zawansowania prac, a więc również szanse na zakończenie projektu.

Monitorowaniu muszą podlegać wszystkie ważne wymiary projektu: produkty, czas i budżet. Tak właśnie skonstruowana była w powyższym przykładzie odpowiedź Kierownika na pytanie Klienta, którą uznaliśmy za najlepszą.

Każdy wymiar ocenia się innym narzędziem. Produkty trzeba mierzyć i porównywać w sposób opisowy, najczęściej jednostkami naturalnymi: sztukami, metrami, nazwami urządzeń itp. Do oceny harmonogramu najczęściej używa się diagramu Gantta, w którym obok czasów planowanych nanosi się rzeczywiste terminy realizacji kolejnych wykonanych już działań. Bardzo dobrym narzędziem oceny stanu budżetu jest opisana poprzednio technika Earned Value Analysis (EVA).

Szczebel 3

Monitorowanie stanu prowadzi do zidentyfikowania odchyleń od planu (lub stwierdzenia ich braku) i umożliwia ocenę sytuacji. Być może odchylenia nie mają praktycznie żadnego znaczenia dla projektu, być może jednak są istotne i wymagają energicznych działań. Z pewnością zasługują na możliwie pełne ich zrozumienie, czyli objaśnienie i na analizę skutków, czyli wpływu na ostateczny wynik projektu.

Kontrola jest wyciągnięciem wniosków ze stwierdzonego poprzez monitorowanie stanu projektu. Jeśli zidentyfikowane różnice między planem a stanem faktycznym mieszczą się w zaplanowanym zakresie tolerancji, Kierownik Projektu może z dumą raportować, iż projekt biegnie zgodnie z planem. Niestety taki meldunek mamy przyjemność składać raczej rzadko. Najczęściej trzeba pochwalić się, iż to i owo idzie zgodnie z planem, tu i ówdzie są pewne opóźnienia (lepiej wyrazić to dobrą miarą, np. 5 dni lub 5% opóźnienia), ale za to w pewnych nielicznych fragmentach plan wyprzedzamy.

Szczebel 4

 

Dla wielu osób kierowanie projektem jest to najlepszy sposób zademonstrowania władzy Kierownika Projektu, czyli wykazania jego ważnej roli w projekcie. Niektórzy specjaliści twierdzą jednak, iż jest to wyciąganie praktycznych wniosków z monitorowania, w celu naprowadzenia projektu na właściwe tory, co wykazały pomiary w punkcie kontrolnym.

Zgodnie z tym drugim, nie zawsze stosowanym określeniem, kierowanie projektem obejmuje działania Kierownika Projektu w następujących obszarach:

  • Kontrola postępu, zmian, jakości;
  • Działania korekcyjne i naprawcze;
  • Kierowanie zespołem projektu;
  • Administracja projektu;
  • Komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna;
  • Zarządzanie ryzykiem;
  • Przygotowanie odbioru końcowego.

Każda z tych grup działań zasługuje na odrębne omówienie. Kontrolę postępu omówiono powyżej, natomiast kontrola zmian, kierowanie zespołem, administracja i komunikacja oraz odbiory i zarządzanie ryzykiem będą przedstawione w odrębnych artykułach. Przed omawianiem działań korekcyjnych i naprawczych pora na krótką powtórką z podstawowych pojęć.

Cele projektu

Jedynym zadaniem Kierownika Projektu jest osiągnięcie celów projektu. Nie ma innych kryteriów rozliczania projektu i jego Kierownika. Nie ma też podziału odpowiedzialności pomiędzy Kierownika a innych uczestników projektu. On sam osobiście odpowiada za uzyskane wyniki i za wszelkie inne aspekty realizacji projektu, choć oczywiście większość prac wykonują zespoły specjalistów, także w dziedzinie zarządzania projektami.

Jedyną i niezbywalną odpowiedzialnością Kierownika Projektu jest osiągnięcie celów projektu. Wszelkie inne oceny jego pracy nie mają znaczenia.

W dziedzinie militarnej oznacza to doktrynę „wojny totalnej”, w której jedynym interesującym rezultatem jest zwycięstwo. Dla jego osiągnięcia można stosować różne podejścia realizacyjne:

  • Dążyć do zwycięstwa kosztem zmasowanego uderzenia wielkich sił ludzkich, osiągając powodzenie przy wielkich kosztach własnych;
  • Opierać się na powszechnym zastępowaniu ludzi przez rozwiązania techniczne;
  • Skupić się na starannym przygotowaniu działań, doprecyzować planistycznie każdy szczegół, po czym osiągnąć zwycięstwo przy niewielkich kosztach własnych.

Każde z tych podejść ma swoje zalety, każde może prowadzić do sukcesu, a więc do uzyskania zakładanych celów. Wybór zależy nie tylko od upodobań dowódcy, ale przede wszystkim od posiadanego potencjału, choć często również od dziedziny, w której prowadzony jest projekt. Warto podkreślić, iż ważnym kryterium decyzyjnym jest tu tradycja prowadzenia przedsięwzięć, coś co określa się mianem „kultury organizacji”. W tym zakresie widać wyraźne różnice w podejściu różnych narodów, ale zależy to także od dziedziny życia społecznego (biznes, aparat władzy, wojsko, organizacje międzynarodowe).

Wymiary projektu


Rys. 2. Wymiary projektu.

 

Kierownik Projektu otrzymuje do wykonania zadanie opisane przy użyciu trzech wymiarów: produkt, czas i budżet. W niektórych podejściach dodaje się też wymiar czwarty – Jakość.

Osiągnięcie celów projektu oznacza zrealizowanie wszystkich trzech wymiarów: dostarczenie uzgodnionych produktów, ale w założonym koszcie i z dotrzymaniem terminu. Wykonanie wspaniałych produktów przy poważnym przekroczeniu kosztów jest równie poważną porażką projektu, jak nie dostarczenie większości produktów czy niedotrzymanie terminów. Skrajnym przykładem są projekty o charakterze imprezowym, których produktem ogólnym jest przygotowanie imprezy, np. wielkiego koncertu dla tysięcy ludzi. Wymaga to przygotowania bardzo licznych produktów częściowych: sceny, trybun, środków bezpieczeństwa, toalet, nagłośnienia, promocji, transmisji TV, zorganizowania sprzedaży biletów i mnóstwa innych elementów udanej imprezy. Niedotrzymanie terminu, a więc dostarczenie tego wszystkiego jeden dzień po zaplanowanym terminie jest całkowitym fiaskiem przedsięwzięcia, nawet jeśli wszystkie produkty będą znakomite i niedrogie. Z kolei w większości przedsięwzięć biznesowych wyjątkową rolę odgrywa koszt, nawet jeśli jego utrzymanie w zaplanowanej wysokości będzie oznaczało niedostarczenie niektórych mniej ważnych produktów.

Każdy projekt jest mierzony w trzech głównych wymiarach: Produkt, Czas i Budżet. Niedotrzymanie zaplanowanych parametrów w którymkolwiek z tych wymiarów stanowi równie poważną porażkę projektu jak całkowite jego nieukończenie.

Wspomniana już metodyka PRINCE 2 podkreśla, iż równie ważnym celem projektu jest uzyskanie zakładanych korzyści biznesowych przez dostarczony produkt. Podejście takie warto przyjąć jako żelazną regułę w projektach informatycznych. W praktyce wiele przedsięwzięć rozpoczyna się bez dokumentów opisujących w sposób mierzalny biznesowe cele tworzonego systemu. Znane są głównie drobiazgowe opisy zadań technicznych, a przecież nie o to chodzi w rozwiązaniach informatycznych. Na przykład można jako cel projektu uznać „zapewnienie obsługi klientów”, jednak znacznie lepiej określić cel jako możliwość obsługi dwukrotnie większej liczby klientów niż dotychczas, czy też skrócenie o połowę czasu oczekiwania klientów na obsługę.

Zdefiniowanie i przekazanie Kierownikowi Projektu celów biznesowych nakłada na niego obowiązek kontrolowania przez cały czas realizacji, czy oczekiwane korzyści są uzyskiwane.

Maszyna projektu

Dla zilustrowania sposobu działania Kierownika Projektu w fazie realizacji, można posłużyć się przykładem wypełnionej gazem maszyny o czterech cylindrach ograniczonych tłokami, z bocznym otworem zamkniętym balonikiem. Po przygotowaniu maszyny tłoki ustawione są w pewnych położeniach optymalnych, przestrzeń w cylindrach wypełniona jest średnio sprężonym gazem, zaś balonik ryzyka pozostaje w stanie średnio napompowanym. Taki jest stan projektu po zakończeniu organizacji i planowania. Maszyna działa poprawnie jedynie wówczas, gdy ciśnienie w cylindrach jest zgodne z pewną ustaloną wartością.

Podczas realizacji zaplanowanych działań „COŚ” (szara codzienność lub pomysłowi ludzie w otoczeniu maszyny) zmieniają położenie jednego z tłoków, zmuszając Kierownika Projektu do przywrócenia stabilności maszyny. W odpowiedzi na naciśnięcie w dół jednego z tłoków trzeba przywrócić (wyrównać) ciśnienie poprzez podniesienie jednego lub kilku pozostałych tłoków. Jeżeli nie ma takiej możliwości, wówczas balonik ryzyka niebezpiecznie się nadyma, grożąc rozsadzeniem całej maszyny.

Przekładając ten przykład na język praktyki projektowej powiemy, że w razie wzrostu presji na produkt (np. przy żądaniu kolejnych zmian w dostarczanych produktach) trzeba negocjować uzyskanie dodatkowych pieniędzy (zasobów) lub wydłużenie harmonogramu. Na żądanie skrócenia harmonogramu można zgodzić się po uzyskaniu dodatkowych pieniędzy lub rezygnacji z części zadań, zaś przy obcięciu budżetu trzeba zredukować niektóre produkty lub wydłużyć czas ich wykonania (to ostatnie nie zawsze jest możliwe). Oczywiście, jeśli Kierownik Projektu jest pozbawiony możliwości negocjowania takich zmian, rośnie ryzyko niepowodzenia projektu. Negocjacje zmian MUSZĄ podlegać mechanizmom Kontroli Zmian.

Proste? Na przykładzie abstrakcyjnej maszyny oczywiście tak, ale w praktyce prowadzonych projektów – bardzo rzadko. A wydawałoby się, że skutki nieprofesjonalnego majstrowania przy tłokach maszyny pod ciśnieniem powinny być takie oczywiste.

Działania korekcyjne i naprawcze

Największą sztuką w pracy Kierownika Projektu w fazie realizacji jest podejmowanie odpowiednich działań korekcyjnych i naprawczych. Są one niezbędne w każdym projekcie, bo nigdy rzeczywistość nie układa się zgodnie z założeniami i planami. Im dłuższy czas realizacji, im większy koszt, im więcej ludzi zaangażowanych w przedsięwzięcie, tym szybciej pojawiają się istotne zagrożenia wymagające uwagi i działań Kierownika Projektu. Skoro odchylenia od planu występują zawsze, zawsze też niezbędne są korekty. Typowe działania korekcyjne to:

  • Przydział dodatkowych zasobów;
  • Zmiana zakresu prac (poprzez mechanizm kontroli zmian);
  • Obniżenie jakości produktów (poprzez mechanizm kontroli zmian);
  • Zmiana organizacji zespołu.

Im dłuższy czas realizacji, im większy koszt, im więcej ludzi zaangażowanych w przedsięwzięcie, tym szybciej pojawiają się istotne zagrożenia wymagające uwagi i działań Kierownika Projektu.

Dodatkowe zasoby

W razie powstania opóźnień lub rozszerzania zakresu prac typowym działaniem jest uzyskanie dodatkowych zasobów. Warto pamiętać, że niejednokrotnie jedynym dostępnym sposobem jest zażądanie dodatkowych ludzi od klienta/zleceniodawcy. Brzmi paradoksalnie, że klient ma sam zrobić część roboty dla siebie, ale taka właśnie jest rzeczywistość. Doświadczonego klienta łatwo przekonać, że jeśli nie pomoże on wykonawcy, najbardziej stratny będzie on sam. Zabezpieczanie się poprzez kary umowne zapisane w kontrakcie jest zawsze sukcesem pozornym i nie jest warte usilnych starań. Lepiej znaleźć kompromis i wspomóc wykonawcę dla dotrzymania terminu czy zmienionego zakresu. Niezłym sposobem jest zatrudnienie pracowników klienta za pieniądze wykonawcy, np. przy wprowadzaniu danych początkowych do systemu, czy przy ich korekcie.

Trzeba pamiętać, iż w większości projektów w pewnych fazach (szczególnie koncepcyjnych i projektowych) powiększanie zasobów poprzez wprowadzanie dodatkowych ludzi nie poprawi sytuacji, a nawet może ją pogorszyć (tzw. krzywa uczenia projektu). Zamiast dodatkowych ludzi warto ułatwić pracę tym, którzy już są zaangażowani w projekt. Często ludzie pracują równocześnie w kilku przedsięwzięciach. Zgoda przełożonych na wycofanie ich z innych prac daje faktyczne powiększenie zasobów bez zmian osobowych. Jeżeli natomiast przyczyną problemów jest niedostateczna wydajność własnych pracowników, warto poszukać specjalistów na zewnątrz, na wolnym rynku lub u klienta. W wielu sytuacjach wcale nie oznacza to dodatkowych kosztów dla budżetu projektu.

Zmiana zakresu

Drugą grupą działań korekcyjnych jest zmiana zakresu prac. W omówieniu „maszyny projektu” wspomniano, że przy naciskach na przyspieszenie prac trzeba negocjować zmniejszenie ich zakresu. Ten sam sposób trzeba stosować w razie poważnych opóźnień w projekcie, niezależnie od ich przyczyn i stopnia zawinienia przez jedną ze stron. Nawet przy ewidentnej winie wykonawcy warto nalegać na klienta, aby zmniejszył zakres pracy do wykonania, gdyż w przeciwnym przypadku katastrofa projektu może być znacznie większa.

Prawda ta jest brutalna, ale bardzo życiowa. Trzeba podkreślić raz jeszcze, iż wszelkie zmiany zakresu MUSZĄ być podjęte w porozumieniu z Klientem, poprzez procedurę Kontroli Zmian. Praktyka wykazuje, iż doświadczony klient bez wielkich oporów poświęci część produktów dla dotrzymania uzgodnionego terminu. Niektórzy twierdzą, iż umiejętność zawierania kompromisu wskazuje klasę klienta: czy jest to profesjonalista, czy też pół-amator. Bo dla praktyków jasne jest, iż kompromisy i rezygnacje są częścią rzeczywistości i że trzeba umieć się do tego dostosować poprzez kompromis oparty na hierarchii priorytetów.

Obniżenie jakości

Nagminnym, gdyż łatwym do zastosowania działaniem korekcyjnym jest obniżenie jakości produktów, np. rezygnacja z lepszego testowania, pomijanie nietypowych przypadków, szkolenie użytkowników bez zapewnienia im odpowiedniej porcji ćwiczeń praktycznych, przejście do eksploatacji rzeczywistej bez okresu próbnego itp. Takie sposoby są rzadko stosowane w budownictwie, gdyż za katastrofy budowlane idzie się do więzienia, natomiast w pozostałych dziedzinach, również w informatyce, powszechnie sięga się po te „ukryte rezerwy”. Sztuka dobrego kompromisu polega wtedy na tym, aby obniżenie jakości nie spowodowało załamania czy katastrofy całego produktu. Na przykład z braku czasu można skrócić czas szkoleń o część ćwiczeń praktycznych, jednak trzeba wtedy zapewnić sprawny Help-Desk w początkowym okresie eksploatacji.

Zmiana organizacji

Modyfikacja organizacji pracy, szczególnie poprzez zmianę kluczowych osób, jest również bardzo często stosowanym działaniem naprawczym, ale jego skuteczność zależy od konkretnych sytuacji. Warto pamiętać, iż zdolność do podejmowania odważnych decyzji w tym zakresie pokazuje klasę Kierownika Projektu i jego zdolność do podejmowania ryzykownych decyzji w trudnej sytuacji. Na ogół warto trzymać się tradycyjnej maksymy, iż nie należy zmieniać koni pośrodku rzeki; jednak czasem tylko taka decyzja pozwala uniknąć klęski. Przykładowo: zmianą organizacji będzie wymiana zasłużonego, doświadczonego pracownika, który nie pracuje wydajnie, na młodego zdolnego, który zapałem do pracy nadrobi częściowo brak doświadczenia. Podobnie warto czasem zerwać umowę z podwykonawcą i wynająć innego; niekiedy pomaga nawet samo zagrożenie podwykonawcy taką możliwością.

Decyzje w punktach kontrolnych

Metodyka PRINCE 2 podkreśla znaczenie punktów kontrolnych (milestones) również pod kątem specyficznych działań naprawczych, które trzeba rozważyć przy stwierdzeniu poważnych problemów projektu: możliwość jego zatrzymania i rezygnacji z dalszych prac.

Punkty kontrolne najczęściej związane są z zakończeniem określonych etapów prac. Jest to dobry moment do zastanowienia się nad sensem kontynuowania projektu lub kontynuowania ze zmianą podstawowych parametrów (np. rezygnacja z niektórych produktów). Takie podejście jest świetnie znane doświadczonym graczom giełdowym, którzy nieraz strategię realizowania zysków muszą zastąpić strategią minimalizowania strat.

W informatyce i w niektórych dziedzinach inżynieryjnych (np. w motoryzacji) specyficzną formą jest metodyka budowy systemów poprzez prototypowanie. Wdrożenie prototypu stanowi zwykle punkt kontrolny projektu. Celem prototypu jest nie tylko wypracowanie optymalnej metody budowania systemu, czy wybór optymalnego wariantu rozwiązania, ale też przeanalizowanie najgłębszych podstaw projektu: zakresu produktów, czasu i kosztów, a nawet korzyści biznesowych. W takim podejściu zamknięcie projektu jest decyzją częstą i całkowicie uzasadnioną.

 

Dalsze aspekty pracy Kierownika Projektu w fazie realizacji, a więc zarządzanie zmianami, kierowanie zespołem, administracja i komunikacja oraz odbiory i zarządzanie ryzykiem będą przedstawione w odrębnych artykułach.

 


Jerzy Szych (szych_jerzy@poczta.gazeta.pl) prowadził kilkadziesiąt projektów informatycznych w Polsce i za granicą. Obecnie jest samodzielnym doradcą zarządzania projektami. Członek Polskiego Towarzystwa Informatycznego i Stowarzyszenia Project Management Polska. Asesor certyfikacji indywidualnej IPMA-SPMP i firmowej IPMA Project Award.