TenStep Project Management Process – prosty sposób na sukces

Jadwiga Gnybek

Każdy, kto postawił sobie za cel osiągnięcie sukcesu w prowadzeniu projektów, duszę by oddał za prosty i niezawodny przepis na sukces. Niestety przepisów tych jest kilka, kilkanaście, a może i kilkadziesiąt.

Znajdziemy więc przepisy lakoniczne, w stylu: „staraj się, a na pewno Ci się uda”; inne opisują w detalach każdą czynność, która do szczęśliwego końca projektu ma nas doprowadzić. Co wybrać? W tym przypadku osiołkowi dano nie tylko owies i siano – wybór jest tak duży, że głowa pęka, a i stawka jest niebagatelna. Wszak od powodzenia naszych działań zależy sukces naszej firmy i nasz własny zawodowy.

Postarajmy się pobieżnie przyjrzeć jednemu z takich przepisów na sukces – metodyce dziesięciu kroków czyli TenStep Project Management Process. Metodyka ta stworzona została na bazie metodologii Project Management Body of Knowledge przez jakże szacowną instytucję Project Management Institute. Jest to zatem trochę prostsza w użyciu wersja PMBoK. Podstawową zaletą tego „przepisu na sukces” jest elastyczność i skalowalność proponowanych rozwiązań. Każdy, kto choć raz implementował jakąś metodykę podczas kilku różnych co do wielkości projektów wie, że to co jest niezbędne w projektach dużych, długich i skomplikowanych, fantastycznie blokuje prace przy realizacji projektów małych. To niedostosowanie działa oczywiście w obie strony. Mała, lekka metodyka prowadzenia projektów zastosowana do przedsięwzięć dużych, szybko doprowadzi do utraty sterowności projektu, braku właściwej dokumentacji, kontroli a w rezultacie również efektów.

Metodyka powinna być zatem jak guma: ma nie uciskać, ale też nie pozwalać na zgubienie spodni. Czy TenStep będzie właśnie takim panaceum na kłopoty? Sprawdźmy.

Wprowadzenie

Na początek zajmijmy się sprawami podstawowymi – skąd wziął się TenStep? Jak już wspomniałam, metodyka ta oparta jest na słowniku pojęć PMBoK, ale dla uproszczenia, albo raczej „wyskalowania” procesu zarządzania projektami, wprowadzono tu pojęcie „kroku” (step).

Im projekt większy i bardziej skomplikowany, tym więcej kroków procesu zarządzania musimy wykonać. Tak więc zarządzamy naszym projektem krok po kroku. Z tym, że przesuwamy się w tym przypadku bardziej wszerz projektu, niż w stronę zbliżającą nas bezpośrednio ku końcowi.

Krokiem pierwszym, a więc zupełnie nie dającym się pominąć jest definiowanie zakresu projektu. Skoro już wiemy co mamy zrobić, możemy przejść do kroku drugiego, czyli tworzenia harmonogramu i planowania budżetu. Tu też mamy sporo miejsca na decyzje. W zależności od projektu, harmonogram może być bardziej lub mniej dokładny, częściej lub rzadziej aktualizowany i dystrybuowany. Jeśli wykonaliśmy krok drugi, czyli zdecydowaliśmy się na stworzenie harmonogramu, to pewnie warto jest nim zarządzać, co zdefiniowane jest w kroku trzecim. Jeśli nasz projekt jest stosunkowo mały, wówczas możemy zrezygnować z realizacji kroku czwartego, który nakazuje zarządzanie problemami krytycznymi. Oczywiście jeśli projekt nasz jest duży, wtedy – na wypadek wypadku – działań tych zaniechać nie powinniśmy. Kolejnym etapem wtajemniczenia jest zarządzanie zmianą (krok piąty) oraz zarządzanie komunikacją, co jest opisane jako krok szósty. Na stosunkowo odległych miejscach umiejscowione zostały: zarządzanie ryzykiem (opisane w TenStep jako krok siódmy) i zarządzanie ludźmi (krok ósmy). Nic to wszakże w kontekście umieszczenia na przedostatnim miejscu zarządzania jakością (krok dziewiąty) i wreszcie zarządzania pomiarami (krok dziesiąty). To uporządkowanie działań wskazujące na ich priorytet odbiega od numeracji PMBoK. Wskazuje jednak jednoznacznie, że mechanizmy kontrolne i zarządcze należy wdrażać w zależności od potrzeb, nie zaś jako obligatoryjny mechanizm gwarantujący sukces.

Generalnie, dziesięć opisanych w metodyce kroków podzielić można na te odpowiedzialne za planowanie (krok pierwszy i drugi) oraz działania mające na celu zarządzanie poszczególnymi aspektami projektu (krok trzeci do dziesiątego). Do decyzji kierownika projektu pozostawione jest, które z tych działań dla danego typu projektu są niezbędne i przydatne. Omówmy teraz nieco obszerniej wymienione powyżej kroki.

Krok Pierwszy – zdefiniowanie pracy do wykonania

Rzecz niby oczywista, a wciąż przypominana przez niemal wszystkie metodyki. Zanim zaczniesz coś robić – zdefiniuj co właściwie jest do zrobienia. Stojące przed zespołem zadanie warto nazwać i opisać nie tylko na potrzeby samego zespołu, ale – co równie ważne – dla porównania tego, czego spodziewa się Sponsor Projektu z tym, co planuje dostarczyć Kierownik Projektu.

Niby proste, ale niezupełnie. Problem nie tkwi bowiem w napisaniu kilku zdań opisujących oczekiwane produkty dostarczone przez zespół projektowy. Dużo trudniejszym zadaniem jest zapewnienie tego, aby zarówno kierownik Projektu jak i jego Sponsor oraz wszyscy interesariusze projektu rozumieli zawarte w tym dokumencie zapisy tak samo. Niezbędny jest tu więc słownik pojęć – czasem całkiem podstawowych – i jasne jednoznaczne zdefiniowanie, co będzie materialnym (akceptowanym przez obie strony) dowodem na zrealizowanie poszczególnych produktów projektu. Jeśli uzgodniliśmy już zakres prac, jaki ma być w projekcie wykonany oraz produkty, jakie projekt ma dostarczyć Sponsorowi i użytkownikom budowanego rozwiązania, należy sprecyzować jeszcze kilka drobiazgów: ile to będzie kosztowało, ile czasu na realizację tego zadania potrzebuje zespół projektowy, ewentualnie jak będzie się kształtował podział prac pomiędzy zespół projektowy, a odbiorców projektu, gdzie i w jaki sposób prowadzone będą prace projektowe. Oczywiście liczba tych szczegółów dla poszczególnych projektów może być nieco inna. Czasem wystarczy określić tylko zakres. Są jednak projekty, dla których warto na wstępie określić również podział zadań i dokładny harmonogram (zwłaszcza jeśli prace odbywają się w siedzibie Sponsora i wykorzystują jego zasoby).

W nomenklaturze metodyki TenStep, dokument opisujący omówione powyżej elementy określające zakres prac projektowych nazwany został po prostu „Definicją Projektu”, co odpowiada PMBoK’owemu „Project Charter”. W jaki sposób w pracy nad tym dokumentem wspiera nas metodyka? Znajdziemy tam w zasadzie wszystko, czego potrzebujemy, czyli: opisy procesu definiowania pracy wraz z definicjami niezbędnych do wykonania tego zadnia ról, gotowe do natychmiastowego zastosowania formularze definicji oraz opis technik przydatnych podczas definiowania projektów. Techniki te przede wszystkim wspierają Kierownika Projektu w procesie budowania porozumienia między interesariuszami projektu. A wszystko to w trzech rozmiarach! Czyli w wersji dla projektów małych, średnich i dużych. W przypadku projektów małych, najważniejszym celem jest zapewnienie sprawności działania. W projektach średniej wielkości dodany jest również aspekt zapewnienia spójności rozwiązań; wreszcie dla projektów dużych, metodyka zaleca również dbałość o integralność rozwiązania.

Krok Drugi – budowa planu i budżetu

Skoro już wiemy co, za ile i na kiedy ma być zrobione, czas na rozpisanie tego na harmonogram i budżet. Jest to stały punkt gry we wszystkich metodykach prowadzenia projektów. I tu również, w zależności od skali przedsięwzięcia, TenStep proponuje zrobić tylko tyle ile jest niezbędne, ale z drugiej strony – wszystko co niezbędne. Budowę budżetów i harmonogramów wspiera wiele narzędzi, można tu zatem zastosować zarówno własne wzorce jak i proponowane przez metodykę gotowe szablony. Ważne jest natomiast, aby Kierownik Projektu wykonywał poprawną sekwencję czynności niezbędnych do prawidłowego harmonogramowania i budżetowania przedsięwzięcia. Założyć możemy, że siada on przed kartką w kratkę, na której kolejno rysuje WBS, sekwencje i zależności pomiędzy zadaniami, tworzy – jeśli to konieczne – diagram sieciowy, schemat przypisywania pracochłonności i zasobów do zadań itd.

Czego możemy spodziewać się w dokumentacji TenStep? Oczywiście przykładowych harmonogramów i arkuszy wspomagających tworzenie budżetu. Wskazówek, w jaki sposób – wykonując tylko niezbędne minimum dokumentacji tej fazy projektu – zapewnić jej spójność i kompletność ze stworzoną uprzednio Definicją Projektu.

Krok Trzeci – zarządzanie harmonogramem i budżetem

Skoro zrobiliśmy już pierwsze dwa „obowiązkowe” kroki, to teraz nie ma wyboru – powinno być już z górki. Skoro zbudowaliśmy przed chwilą harmonogram i budżet, to – o ile zawierają one coś więcej, niż przysłowiowe „dwie pozycje na krzyż” – trzeba nimi zarządzać! Wchodzimy zatem w działanie stanowiące proces zarządzania zaplanowaną pracą. W ramach tegoż procesu czeka nas wiele mało atrakcyjnej, ale niezbędnej pracy – takiej jak choćby systematyczne przeglądanie harmonogramu projektu i wprowadzanie tam informacji dotyczących stopnia realizacji poszczególnych zadań. Albo identyfikacja opóźnień i korekty harmonogramu uwzględniające aktualną sytuację w projekcie. W ślad za aktualizacją danych w harmonogramie podąża oczywiście aktualizacja danych o realizacji budżetu projektu. Co w przypadku wykrycia istotnych odchyleń w którymkolwiek z tych dokumentów, wymaga wprowadzenia niezbędnych działań korygujących. Zarządzanie harmonogramem i budżetem nie jest jedynie zajęciem reaktywnym. Wprawny Kierownik Projektu obserwując realizację budżetu, postęp prac na ścieżkach krytycznych i stopień realizacji wszystkich zadań projektu może i powinien podejmować również działania proaktywne, przeciwdziałające nadchodzącym niebezpieczeństwom. Ufać należy, że techniki opisane w Trzecim Kroku TenStep uczą jak takie działania podejmować, choć bezwzględnie najważniejsze jest tu doświadczenie i rzetelność pomiarów. Wsparcie dla Kierownika Projektu od strony metodyki, to opis procesu zarządzania projektem – jak zwykle w trzech rozmiarach w zależności od wielkości przedsięwzięcia, a także formularze do estymacji i konfrontowania planowanej i rzeczywistej pracochłonności i kosztów projektów. Mamy tu też szablony dokumentów ułatwiających prowadzenie przeglądów projektów, wzory dokumentów ułatwiające zarządzanie relacjami z dostawcami, dokumenty dotyczące zamykania lub zatrzymywania projektów itp. W parze z szerokim wachlarzem szablonów idą tu również praktyczne wskazówki, jak postępować w sytuacjach kryzysowych – na przykład w sytuacji przekroczenia terminu realizacji projektu.

Krok Czwarty – zarządzanie problemami krytycznymi

Obiecywałam że będzie z górki, ale to nie znaczy, że nie bez przeszkód. Skoro projekt został zaplanowany i uruchomiony, trzeba na bieżąco radzić sobie z większymi i mniejszymi problemami zakłócającymi jego pracę. Z problemami mniejszymi poradzić powinien sobie Kierownik Projektu, mając do dyspozycji na przykład możliwość przesuwania sił i środków. Są jednak sytuacje wykraczające poza jurysdykcję Kierownika Projektu. To właśnie problemy krytyczne. Jeśli przywrócenie harmonijnej pracy nad projektem wymaga interwencji osób spoza zespołu projektowego, to znak że mamy do czynienia z procesem Zarządzania Problemami Krytycznymi. W praktyce oznacza to często konieczność zwrócenia się do Sponsora Projektu z prośbą o zmianę zakresu, budżetu lub daty ukończenia projektu. Metodyka TenStep określa tu precyzyjnie, jakie osoby spoza zespołu projektowego powinny być poinformowane o wystąpieniu Problemu Krytycznego oraz o sposobach jego rozwiązania. Mimo groźnie brzmiącej nazwy, z problemami krytycznymi boryka się większość projektów. Stąd też konieczność opisania procedur zapewniających jak najszybsze zdiagnozowanie problemu, jego rozwiązanie i poinformowanie o tym fakcie wszystkich interesariuszy, bowiem rozwiązaniem problemu krytycznego bardzo często jest zmiana definicji projektu. TenStep dostarcza Kierownikowi Projektu szereg wskazówek i szablonów pozwalających na zdiagnozowanie wystąpienia Problemu Krytycznego oraz sposobów należytego udokumentowania zarówno symptomów i przyczyn, jak i podjętych działań oraz skutków wynikających z tego dla projektu.

Krok Piąty – zarządzanie zmianą

Generalnie rzecz ujmując, prowadzenie projektu jest nieustającym wprowadzaniem zmian. Nie wszystkie zmiany warto natomiast śledzić i dokumentować. Bez względu na to, jak dokładnie zaplanowaliśmy projekt, istnieje prawdopodobieństwo graniczące z pewnością, że zmian w trakcie trwania projektu nie da się uniknąć. Nie sztuka zatem z nimi walczyć – sztuka je okiełznać.

Im projekt większy i bardziej rozciągnięty w czasie, tym większe prawdopodobieństwo wystąpienia zmian oraz ich możliwa liczba. Im więcej zaś zmian, tym większa szansa, że zagubimy gdzieś w ferworze pracy wiedzę o tym, co zdecydowaliśmy się zmienić, po co tę zmianę wprowadziliśmy i kto ją zaakceptował. Zarządzanie aktualnością tej wiedzy jest bowiem kluczem do zakończenia projektu sukcesem. Produkt jaki dostarczamy Sponsorowi Projektu może bowiem różnić się od tego opisanego w Definicji Projektu jedynie właśnie o te udokumentowane zmiany projektowe. Pojęcie zmiany w projekcie jest oczywiście bardzo szerokie. Nie wszystkie zmiany mają wpływ na zakres projektu, ale te właśnie zmiany są przez TenStep szczególnie nadzorowane.

Warto może w tym miejscu zdefiniować, co będziemy rozumieć pod pojęciem zakresu projektu. Zakres jest metodą opisu logicznych granic projektu. Opisuje on to, co zostanie przez projekt dostarczone, a co dostarczone nie będzie. Określa, jakie dane potrzebne są do realizacji projektu, jakie jednostki organizacyjne będą w projekt zaangażowane itd. Mówiąc zatem o zarządzaniu zmianami zakresu projektu, mamy na myśli działania mające na celu zachowanie wykonywalności bieżącej, zatwierdzonej Definicji Projektu. Jest bowiem sprawą oczywistą, że w chwili określania Definicji Projektu, jego Kierownik będzie posiadał aktualne na daną chwilę informacje o oczekiwaniach Sponsora Projektu względem dostarczonych produktów i ich kosztów, czy pracochłonności i czasu trwania projektu. Jeśli parametry te ulegają zmianie podczas trwania projektu (na przykład Sponsor rozbuduje swoje oczekiwania co do produktów), wtedy szacunki kosztów, pracochłonności i czasu trwania muszą zostać zweryfikowane. Metodyka TenStep wyposaża Kierownika Projektu w cały szereg wytycznych pozwalających na spójne i kompleksowe zarządzanie zmianami. Począwszy od formularzy zgłoszenia i analizy proponowanej zmiany, poprzez procedury wspierające identyfikację skutków wprowadzonej zmiany, lub konsekwencji (kosztów i ryzyk) utrzymania status quo. Działania te uzupełnione są o narzędzia wspierające wprowadzanie poprawek do harmonogramu i budżetu oraz prawidłowej komunikacji informacji o zmianie, umożliwiającej zachowanie jednocześnie elastyczności i integralności projektu.

Krok Szósty – zarządzanie komunikacją

Skoro już wspomnieliśmy o aspektach związanych z poprawną komunikacją, to przyjrzyjmy się szóstemu krokowi TenStep, poświęconemu właśnie temu problemowi. Ten zwykle zaniedbywany aspekt zarządzania projektami, mimo pozornego braku bezpośredniego przełożenia na efekty pracy zespołu projektowego, może w istotny sposób wpłynąć na sukces lub porażkę projektu. Im lepiej poinformowani są bowiem wszyscy interesariusze projektu, tym mniejsze jest prawdopodobieństwo pojawienia się kryzysów wynikających z konfliktu interesów poszczególnych grup, czy też braku zgody na niezbędne działania korygujące. A poprawna i systematyczna komunikacja może być zapewniona przy pomocy bardzo prostych, intuicyjnych środków. Wszystkie projekty powinny komunikować swój status, toteż podstawą wiedzy o statusie projektu powinny być spotkania statusowe oraz raporty statusowe. Informacje te powinny być redagowane na podstawie danych zbieranych w procesie raportowania zespołu do Kierownika Projektu, który syntetyczną informację o statusie projektu przekazuje do Sponsora Projektu. Małe projekty zwykle nie wymagają zbytniej formalizacji kanałów komunikacji. Projekty średniej wielkości powinny mieć opisane choćby podstawowe metody propagowania informacji. Dla projektów dużych warto ukonstytuować schemat komunikacji w postaci dokumentu o nazwie Plan Komunikacji. Sposób konstruowania takiego dokumentu jest jednym z elementów opisu szóstego kroku TenStep. Podobnie jak szablony raportowania na linii Zespół Projektowy – Kierownik Projektu i Kierownik Projektu – Sponsor Projektu, znajdziemy tu przykładowe plany spotkań projektowych, czy opis technik organizacji komunikacji. Ale także zarządzanie dokumentami w zakresie tworzenia standardów nazw, wersji oraz obiegów dokumentów.

Krok Siódmy – zarządzanie ryzykami

Podobno sztuka zarządzania ryzykami polega na rozwiązywaniu potencjalnych problemów zanim one nastąpią, tak więc jest to przede wszystkim proces proaktywny. Małe projekty zwykle nie wymagają jego uruchomienia. Dla projektów średnich i dużych warto jednak pokusić się o identyfikację i ocenę ryzyk dostrzeganych już na etapie definiowania projektu. Przez cały czas trwania projektu, jego Kierownik powinien monitorować i uzupełniać plan ryzyk. Jego utworzenie ma bowiem na celu zapewnienie działań neutralizujących skutki ryzyk lub doprowadzających do ich całkowitej eliminacji. Metodyka TenStep – podobnie jak inne metodyki – nakazuje identyfikację, analizę i klasyfikację ryzyk, czego efektem będzie przydzielenie każdemu z nich stopnia ważności, zależnego od prawdopodobieństwa jego wystąpienia oraz potencjalnego wpływu na projekt. TenStep podpowiada również, jak zbudować strategię odpowiedzi na ryzyka i uruchomić raportowanie stanu czynników na nie wpływających. Dostarcza narzędzi wspomagających identyfikację ryzyk typowych dla poszczególnych klas projektów oraz techniki ich analizy ilościowej i jakościowej. Opisuje techniki tworzenia rezerw harmonogramowych i budżetowych, niezbędnych do obsługi ryzyk.

Krok Ósmy – zarządzanie ludźmi

Kierownik Projektu to także manager zespołu, dlatego TenStep opisuje również proces zarządzania ludźmi. Obejmuje on wszystkie podstawowe zagadnienia – takie jak planowanie niezbędnych zasobów ludzkich, rekrutacja pracowników lub pozyskiwanie ich z organizacji, rozwój członków zespołu projektowego oraz bieżące zarządzanie zespołem. Metodyka dostarcza tutaj kilkadziesiąt narzędzi i technik, które należy dobrać adekwatnie do wielkości i specyfiki projektu. Przyjąć jednak należy, ze większość z nich znajduje zastosowanie w projektach dużych. W przedsięwzięciach o mniejszej skali metodyka TenStep zaleca oszczędne posługiwanie się proponowanymi narzędziami i technikami. Warto jednak zapoznać się z nimi choćby dlatego, że działania związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi nie są domeną metodyk projektowych. Narzędzia – takie, jak plany przydziału pracowników do zadań, modele kompetencji, czy formularze zgłoszenia zapotrzebowania na pracowników o określonych kompetencjach – mogą przydać nam się również w wielu innych okolicznościach. Podobnie rzecz się ma z technikami prowadzenia rozmów rekrutacyjnych, oceny pracowników i planowania ich rozwoju, postępowania w sytuacjach konfliktowych itp.

Krok Dziewiąty – zarządzanie jakością

Zadziwiająco nisko w hierarchii TenStep znajduje się Zarządzanie Jakością. Wszak jednym z celów Kierownika Projektu jest osiągnięcie produktów możliwie najbardziej zbliżonych do oczekiwań i wymagań Sponsora. Trudno zatem wyobrazić sobie, aby nie miał on przygotowanego planu działań, gwarantujących dostarczenie produktu właściwej jakości. Dla większych przedsięwzięć można wręcz mówić o konieczności stworzenia procesu zapewnienia jakości, realizującego działania związane z monitoringiem i opomiarowaniem projektu. Tylko rzetelna, obiektywna i aktualna wiedza na temat jakości produktów projektu pozwala na szybkie reagowanie w przypadkach odstępstw od założonych norm jakości. W zbiorze szablonów metodyki znajdziemy zatem wiele przydatnych wzorów planów jakości, formularzy przeglądów jakościowych, formularzy wymagań jakościowych itp.

Krok Dziesiąty – zarządzanie pomiarami

TenStep określa zbieranie pomiarów, jako najbardziej zaawansowany proces w zarządzaniu projektem. To niewesoła nowina. Trudno bowiem wyobrazić sobie kontrolę nad projektem bez danych dotyczących kosztów, pracochłonności i czasu trwania projektu. W doborze technik zarządzania pomiarami i jakością bardzo ważne jest właściwe dopasowanie użytych narzędzi do potrzeb projektu. Zarządzanie pomiarami wydaje się być bezdyskusyjnie niezbędne w średnich i dużych projektach. Przy ich realizacji będziemy mieć bowiem wystarczająco dużo czasu na zgromadzenie i przeanalizowanie niezbędnych informacji, oraz do opracowania planu niezbędnych działań korygujących. W przypadku projektów małych zakres opomiarowania należy ograniczyć do zakresu niezbędnego do kontroli postępu prac w projekcie minimum. Nie zależy nam przecież na tym, aby zespół projektowy poświęcał więcej czasu pomiarom niż pracy nad produktami projektu. Ponieważ budowa takiego procesu nie jest intuicyjnie prosta, warto zapoznać się z oferowanymi przez metodykę TenStep technikami budowania sytemu pomiarowego, zasadami ustalania nominalnych wartości wskaźników, budowania mierników kosztowych, harmonogramowych, efektywnościowych, jakościowych itp.

Rodzina TenStep

TenStep jest zazwyczaj opisywane jako metodyka zarządzania pojedynczym projektem. Nie jest to jednak prawdą. TenStep jest tak naprawdę rodziną metodyk, tworzącą system integralny pod względem procesów, narzędzi i technik zarządzania procesami. Podstawą jest oczywiście opisany powyżej TenStep Project Management Process, czyli metodyka zarządzania pojedynczymi projektami. Elementami rozbudowującymi środowisko zarządzania projektami TenStep są: LifecycleStep – metodyka regulująca proces opracowywania i wytwarzania przedmiotu dostawy, spinająca procesy budowania przedmiotu dostawy i zarządzania projektami; PMOStep czyli proces wdrażania metodyki zarządzania projektami oraz proces budowy i zarządzania biurem projektów; PortfolioStep – będący metodyką regulującą planowanie, budowę i zarządzanie portfelami projektów.

Czy wdrożenie tych wszystkich metodyk i procesów zapewni nam sukces? Chyba nie na pewno… Dlatego też zachęcam do polemiki i wzajemnego dzielenia się Waszymi doświadczeniami.