Dokąd zmierzasz, Książę?

Bohdan Szymczak

Nie ma chyba osoby mającej kontakt z realizacją projektów, w tym również informatycznych, która nie zetknęłaby się, choćby przelotnie z metodyką prowadzenia projektów Prince2. Wśród znanych i stosowanych obecnie w Polsce metod, Prince2 zyskuje od wielu lat coraz większą popularność, jeżeli nawet nie w liczbie prowadzonych według niego projektów, to z pewnością w liczbie przeszkolonych osób, zarówno na poziomie Foundation, jak i Practitioner. Rośnie również liczba certyfikowanych ośrodków szkoleniowych, a co za tym idzie i liczba szkoleń, w istotnej części dofinansowywanych ze środków unijnych.

Nie wdając się w bezowocne rozważania o wyższości, względnie niższości Prince2 względem innych metod projektowych, chciałbym pokrótce zająć się ostatnimi zmianami wprowadzonymi do Prince2 w wydaniu 2009 i zastanowić się, jak dalej może przebiegać rozwój tej metodyki.

Zmiany wprowadzone w 2009 roku są na tyle istotne w stosunku do poprzedniego wydania z 2005 roku, że pytanie o przyszły rozwój, a także o aktualny stopień dojrzałości i kompletności metodyki, wydają się być w pełni uzasadnione.

Zdając sobie sprawę, iż większość osób zainteresowanych tematem, posiada wiedzę o wydaniu 2005, przedstawię na wstępie krótki opis wydania 2009, co wydaje się być tym bardziej uzasadnione, że nawet skarbnica wszelkiej wiedzy ludzkiej, jaką jest Wikipedia, wciąż opisuje wydanie 2005, nie tylko w języku polskim, ale również w tak popularnych językach jak angielski, niemiecki, francuski i rosyjski, choć wyłom uczynili już Słowacy, odwołując się chyba jako pierwsi do ostatniej aktualizacji.

Nazwa metodyki Prince2 jest akronimem od angielskiego określenia Project In Controlled Enviroments”, które dobrze oddaje nastawienie metodyki na zbudowanie sterowalnego środowiska projektu, które uzyskuje się poprzez ustrukturyzowanie metodyki i wprowadzenie kanonicznych, zdefiniowanych zasad, podatnych jednak na dostosowanie do wymogów określonego projektu.

W wydaniu 2009, metodyka Prince2 jest zdefiniowana poprzez cztery elementy składowe, tworzące spójną całość. Są to:

  • Pryncypia;
  • Tematy;
  • Procesy;
  • Środowisko projektu.

Pryncypia stanowią siedem zasad, które muszą być zastosowane bez wyjątków, aby projekt mógł być uznany za prowadzony zgodnie z metodyką Prince2. Należą do nich:

  • Ciągła zasadność biznesowa;
  • Korzystanie z doświadczeń;
  • Zdefiniowane role i obowiązki;
  • Zarządzanie etapowe;
  • Zarządzanie z wykorzystaniem tolerancji;
  • Koncentracja na produktach;
  • Dostosowanie do warunków projektu.

Zdefiniowanie pryncypiów określa najbardziej ogólne zasady zgodności prowadzonego projektu z metodyką Prince2. Sformułowano wyłącznie zasady fundamentalne, które z jednej strony znajdują swoją implementację w szczegółowych elementach metodyki, jakimi są procesy i tematy, ale z drugiej strony nakazując dostosowanie do warunków określonego projektu, stanowią o elastyczności oraz możliwości zastosowania Prince2 do dowolnego projektu.

Drugim elementem metodyki są tematy, które określa się jako funkcjonujące w ciągu życia projektu aspekty zarządzania, wymagające ciągłej uwagi. W metodyce wydzielono siedem takich aspektów, które powinny być priorytetowo traktowane w zarządzaniu projektem. Prince2 opisuje następujące tematy:

  • Uzasadnienie Biznesowe;
  • Organizacja;
  • Jakość;
  • Plany;
  • Ryzyko;
  • Zmiana;
  • Postępy.

Każdy z tematów musi być stosowany podczas realizacji projektu, choć zakres i szczegółowość są zależne od charakteru projektu.

Kluczowym tematem pozostaje Uzasadnienie Biznesowe, które jest postrzegane jako fundamentalne założenie dla realizacji projektu. Oznacza to, że projekt, który nie ma zasadności biznesowej nie powinien być rozpoczynany, a w przypadku, gdy traci ją w trakcie realizacji, powinien być przerywany.

Jak wspomniano powyżej, stopień szczegółowości stosowania tematów może być różny. Przykładowo, dla wszystkich projektów powinno się przydzielić wymagane role, ale dla projektów o niewielkiej skali, można określone role łączyć, tak aby ograniczyć liczbę osób zaangażowanych w projekt. Za ten obszar odpowiada temat – Organizacja.

W analogiczny sposób realizuje się podejście do pozostałych tematów, rozszerzając lub ograniczając ich zakres. Dotyczy to również stosowanych narzędzi wspierających, czego przykładem może być temat – Plany, który wymaga, aby tworzyć plany zarówno dla całego projektu, jak i dla poszczególnych etapów. W prostych przypadkach, plany mogą być tworzone ręcznie i zawierać tylko niezbędne elementy; w przypadkach złożonych, długich i skomplikowanych projektów trudno wyobrazić sobie obecnie brak stosowania złożonych narzędzi informatycznych.

Kolejnym elementem definiującym poszczególne algorytmy, według których prowadzony jest projekt, są procesy. Wersja 2009 opisuje siedem następujących procesów:

  • Przygotowanie Projektu;
  • Zarządzanie Strategiczne Projektem;
  • Inicjowanie Projektu;
  • Sterowanie Etapem;
  • Zarządzanie Dostarczaniem Produktów;
  • Zarządzanie Końcem Etapu;
  • Zamykanie Projektu.

Procesy obejmują swoim zakresem cały okres życia projektu i dają kompletny przepis na to, jakie czynności i w jakiej kolejności należy podjąć, aby przeprowadzić projekt od decyzji na szczeblu zarządczym organizacji o potencjalnej potrzebie realizacji projektu, poprzez kolejne etapy związane z wytwarzaniem produktów, aż do kontrolowanego zakończenia projektu.

Każdy proces jest opisany poprzez zbiór działań, które należy w jego ramach wykonywać.

Przygotowanie Projektu jest pierwszym chronologicznie procesem, który należy zrealizować, aby móc podjąć decyzję o zainicjowaniu projektu. Jego celem jest przygotowanie podstaw do kolejnego etapu, zbudowanie podstawowej struktury zarządczej projektu oraz zbadanie wszelkich aspektów projektu w zakresie wystarczającym do podjęcia prawidłowej decyzji o realizacji, bądź zaniechaniu projektu. Przygotowanie Projektu zawiera następujące działania:

  • Mianowanie Przewodniczącego i Kierownika Projektu;
  • Zgromadzenie dotychczasowych doświadczeń;
  • Projektowanie zespołu zarządzania i mianowanie jego członków;
  • Przygotowanie zarysu Uzasadnienia Biznesowego;
  • Wybieranie formuły realizacji projektu i zestawianie Założeń Projektu;
  • Planowanie Etapu inicjowania.

Zarządzanie Strategiczne Projektem jest procesem dedykowanym dla Komitetu Sterującego. Obejmuje działania dotyczące podejmowania strategicznych decyzji w okresie życia projektu, do których należy:

  • Zezwalanie na zainicjowanie projektu;
  • Zezwalanie na realizację projektu;
  • Zezwalanie na realizację Planu Etapu lub Planu Nadzwyczajnego;
  • Podejmowanie decyzji doraźnej;
  • Zezwalanie na zamknięcie projektu.

Inicjowanie Projektu jest procesem uruchamianym w przypadku pozytywnej decyzji o realizacji projektu, bezpośrednio po zakończeniu etapu Przygotowania Projektu. Celem jego jest szczegółowe przygotowanie wszelkich elementów zarządczych i organizacyjnych projektu, dzięki czemu projekt może być prowadzony metodycznie i w sposób kontrolowany. Uszczegółowienie wszelkich aspektów przygotowywanego projektu, a w szczególności doprecyzowanie Uzasadnienia Biznesowego, umożliwia na tym etapie ewentualne wycofanie się z realizacji niezasadnych projektów. Pozwala to na zmniejszenie kosztów, w porównaniu z przerwaniem projektu w późniejszej fazie, kiedy już po poniesieniu pewnych, często znacznych kosztów realizacji okazuje się, że projekt nie ma biznesowych lub technicznych podstaw do kontynuacji. W procesie Inicjowania Projektu realizuje się następujące działania:

  • Opracowanie Strategii Zarządzania Ryzykiem;
  • Opracowanie Strategii Zarządzania Konfiguracją;
  • Opracowanie Strategii Zarządzania Jakością;
  • Opracowanie Strategii Zarządzania Komunikacją;
  • Ustanowienie mechanizmów sterowania projektem;
  • Sporządzanie Planu Projektu;
  • Doprecyzowanie Uzasadnienia Biznesowego;
  • Zestawianie Dokumentacji Inicjowania Projektu.

Sterowanie Etapem jest procesem uruchamianym dla każdego etapu projektu i dedykowanym dla Kierownika Projektu, odpowiedzialnego za bezpośrednie, operacyjne kierowanie projektem. Zarządzanie etapowe jest jednym z pryncypiów Prince2, u którego podstaw leży doświadczenie pokazujące, że nie da się skutecznie zrealizować dużych projektów bez podziału ich na mniejsze, łatwiej zarządzalne etapy. Taka organizacja umożliwia również wyznaczenie kluczowych momentów na obiektywny przegląd stanu projektu, efektywne nadzorowanie wykonywania produktów oraz wykrywania problemów i podejmowania na czas działań korygujących. Sterowanie Etapem obejmuje następujące działania:

  • Zezwalanie na wykonywanie Grupy Zadań;
  • Przeglądanie stanu Grupy Zadań;
  • Odbieranie zakończonych Grup Zadań;
  • Przeglądanie stanu etapu;
  • Raportowanie okresowe;
  • Wychwytywanie i analizowanie zagadnień i ryzyk;
  • Przekazywanie zagadnień i ryzyk;
  • Podejmowanie działań korygujących.

Zarządzanie Dostarczaniem Produktów jest procesem regulującym sposób interakcji pomiędzy Kierownikiem Projektu, odpowiedzialnym za bieżące zarządzanie projektem, a Kierownikiem Zespołu odpowiedzialnym za realizację produktów specjalistycznych. Proces ten obejmuje następujące działania:

  • Przyjmowanie Grupy Zadań do wykonania;
  • Wykonywanie Grupy Zadań;
  • Oddawanie wykonanej Grupy Zadań.

Zarządzanie Końcem Etapu jest procesem realizowanym zawsze pod koniec każdego etapu, za wyjątkiem etapu ostatniego, w którym, o ile przebiega planowo, jego rolę spełnia proces Zamykanie Projektu. Zarządzanie Końcem Etapu służy z jednej strony do oceny przebiegu kończącego się etapu, zaś z drugiej strony umożliwia podjęcie kluczowych decyzji o kontynuacji projektu na podstawie przygotowanego planu następnego etapu, lub Planu Nadzwyczajnego. Zarządzanie Końcem Etapu składa się z następujących działań:

  • Planowanie następnego etapu;
  • Uaktualnienie Planu Projektu;
  • Uaktualnienie Uzasadnienia Biznesowego;
  • Raportowanie zakończenia etapu;
  • Sporządzenie Planu Nadzwyczajnego.

Zamykanie Projektu jest ostatnim procesem metodyki Prince2, którego głównym celem jest wyznaczenie punktu zakończenia projektu, przez co rozumie się wykonanie działań potwierdzających, że projekt został faktycznie zakończony, zaś produkt końcowy jest wytworzony zgodnie z wymaganiami użytkownika. Proces powinien albo potwierdzić osiągnięcie celów zapisanych w Dokumentacji Inicjowania Projektu albo wykluczyć istnienie obszarów, w których projekt powinien być jeszcze kontynuowany. Ważną czynnością jest również podsumowanie doświadczeń projektu, analiza oceny osiągniętych korzyści oraz zalecenie działań następczych. Zamykanie Projektu obejmuje następujące działania:

  • Przygotowanie planowego zamknięcia;
  • Przygotowanie przedwczesnego zamknięcia;
  • Przekazywanie produktów;
  • Ocenianie projektu;
  • Rekomendowanie zamknięcia projektu.

Ostatnim elementem składowym metodyki jest Środowisko Projektu, opisujące sposób dostosowania metodyki do warunków projektu. Uważa się, że metodyka Prince2 jest uniwersalna i nadaje się do zastosowania dla dowolnego projektu, pod warunkiem adaptacji do szczególnych wymagań i uwarunkowań. Skutecznie przeprowadzona adaptacja powoduje, że wszystkie wymagane elementy Prince2 są zastosowane, co pozwala dowieść, że projekt jest zgodny z metodyką, a jednocześnie zostają uwzględnione wszelkie okoliczności zewnętrzne i szczególne aspekty projektu, które stanowią o możliwości jego realizacji. W szczególności, dostosowanie metodyki umożliwia pogodzenie istniejących standardów firmowych, nie wywodzących się z Prince2, z jego wymaganiami.

Nie podlegają dostosowaniu pryncypia, co jest uzasadnione ich ogólnością a przede wszystkim uniwersalnością. Pozostałe elementy metodyki powinny być zwykle dostosowane, w szczególności dotyczy to produktów zarządczych, których opis jest w metodyce przedstawiony w postaci ogólnego zarysu. Dostosowanie ról jest naturalne i wynika ze specyfiki poszczególnych organizacji, podobnie jak stosowanie przyjętej zwyczajowo lub proceduralnie terminologii.

Poza opisanymi powyżej elementami składowymi metodyki Prince2, w wydaniu 2009 opisane są szczegółowo dwie techniki: Przegląd Jakości oraz Planowanie oparte na produktach. Wymieniono również 26 produktów zarządczych oraz 9 ról, których ustanowienie jest wymagane.

Sprawdzenie zgodności prowadzonego projektu z metodyką ułatwiają opracowane przez twórców metodyki listy kontrolne. Są one zorientowane na procesy, to znaczy, że dla każdego procesu istnieje lista kontrolna zgodności, zawierająca szereg pytań odnoszących się do szczegółów procesu. Tylko pozytywna odpowiedź na każde z pytań potwierdza zgodność z metodyką.

Pierwszą, najbardziej rzucającą się zmianą w stosunku do poprzedniego wydania jest literalne sformułowanie pryncypiów. Można dowieść, że nie wnoszą one nowej treści do metodyki, to znaczy nie zmieniają jej, ani nie rozszerzają. Te same zasady można wywieść z opisu wydania 2005, natomiast brak formalnego zapisu w tym zakresie mógł prowadzić i – jak uczy doświadczenie czasami prowadził – do stosowania metodyki niezgodnie z jej duchem i założeniami. Znane są przypadki prowadzenia projektów wyłącznie deklaratywnie zgodnych z Prince2, jedynie w celu marketingowego wykorzystania jego znaku handlowego. Z drugiej strony, zbyt literalne podejście do wymogów mogło prowadzić do przeciążenia realizowanych projektów kosztem zarządzania, spowodowanego rozbudowaniem strefy biurokratycznej. Sformułowanie w najnowszym wydaniu pryncypiów powinno w znaczącym stopniu wyeliminować te problemy.

Istotne zmiany zostały wprowadzone do procesów. Zlikwidowany został proces Planowanie, który w wydaniu 2005 miał status osobnego procesu, powoływanego w podprocesach innych procesów. Nie jest to wynikiem osłabienia jego znaczenia – wręcz przeciwnie, planowanie jest uważane za jeden z najważniejszych elementów metodyki i istotny fundament, na którym opiera się realizacja projektu. Ponieważ jednak w opisie zlikwidowanego procesu znajdowały się istotne techniczne szczegóły, opisujące jak przeprowadzać planowanie, w nowym wydaniu włączono je do tematu Plany. Jednocześnie w szeregu procesów, planowanie jest ujęte w czynnościach, co pozostawia niezmienny zakres działań z tego obszaru.

Przykładowo podproces ZE1 (Planowanie Etapu), wchodzący do procesu Zarządzanie Zakresem Etapu i odpowiedzialny za planowanie kolejnego etapu, został w wydaniu 2009 zdefiniowany jako działanie w ramach procesu Zarządzanie Końcem Etapu. Obszar i cel tego działania jest tożsamy ze starszym podprocesem.

W obydwu wydaniach Prince2, planowanie jest ujęte również jako szczegółowo opisywana technika.

Powyżej pokazany przykład nawiązuje jednocześnie do kolejnej zmiany w procesach, jaką jest likwidacja podprocesów.

W wydaniu 2005 istniało 45 podprocesów, przypisanych do 8 procesów. Obecnie, po likwidacji Planowania, pozostało 7 procesów, w których w miejscu podprocesów wyszczególniono 40 czynności, obejmujących wszystkie wymagane w danym procesie działania. W dużym stopniu odpowiadają one wprost wcześniejszym podprocesom.

W wydaniu 2005, Prince2 zawierał 8 komponentów, które obecnie zastąpione zostały przez 7 tematów. Tematy odpowiadają w zasadzie dawnym komponentom. Z ważniejszych różnic należy odnotować zastąpienie przez temat Postępy, komponentu Elementy Sterowania. Postępy są obecnie zorientowane na skuteczne monitorowanie realizacji prac – służą wyznaczeniu rzeczywistych postępów, estymacji efektywności dalszych prac oraz do oceny zasadności podjęcia działań korygujących, w tym również wnioskowaniu o stworzenie Planu Nadzwyczajnego. Temat Postępy został również poszerzony o większą liczbę parametrów sterowania, niż wcześniejszy komponent.

W tematach nie znalazło się miejsce dla usuniętego komponentuZarządzanie Konfiguracją. Zmiana ta formalnie obniżyła rangę tego zagadnienia – tylko tematy zostały zdefiniowane jako aspekty wymagające ciągłej uwagi w trakcie życia projektu. Jednocześnie trzeba zauważyć, że zakres zarządzania konfiguracją nie uległ zmianie i już w procesie Inicjowania Projektu wymaga się podjęcia opracowania strategii zarządzania konfiguracją, jako działania obowiązkowego.

Kolejną zmianą jest wyłączenie z opisywanych technik Sterowania Zmianami. Pozostały jedynie: Przegląd Jakości oraz Planowanie oparte na produktach. Można zatem przyjąć, że te techniki powinny być uważane za nieodłączną cechę metodyki, mając odniesienie do pryncypiów, natomiast pozostawia się dowolność w zakresie pozostałych.

Wspomniane wcześniej problemy z określeniem stopnia zgodności prowadzonego projektu z wymogami Prince2, powinny być obecnie łatwiej rozwiązywane dzięki opisaniu metody dostosowania metodyki do wymogów projektu, czyli określenia Środowiska Projektu. Wydanie wcześniejsze poruszało również ten problem, ale brak usystematyzowania i zebrania w jednym miejscu, utrudniał w praktyce wykorzystanie sugerowanych rozwiązań.

Redukcję liczby produktów zarządczych z 36 w wydaniu 2005 do 26 w wydaniu 2009 należy postrzegać jako naturalny rozwój metodyki i wdrożenie sugestii praktyków, wynikających z ich doświadczeń.

Podobne zmiany nastąpiły w opisie ról. Zrezygnowano z roli Bibliotekarza Konfiguracji, którego obowiązki zostały włączone do roli Wsparcia Projektu, zaś rola Komitetu do spraw zmian została zdefiniowana bardziej ogólnie jako Obsługa Zmian.

Do ważnych modyfikacji w nowym wydaniu należy zaliczyć również zmianę orientacji list kontrolnych, które poprzednio oparte były o komponenty, a obecnie odnoszą się do procesów.

Opisany pokrótce przegląd najważniejszych zmian pokazuje kierunek ewolucji, jakiej w ostatnich latach uległa metodyka Prince2. Nie wdając się w polemikę z argumentami twórców metodyki, którzy bazując na doświadczeniach i sugestiach użytkowników uznali wprowadzone zmiany za zasadne i pożądane, warto zwrócić uwagę na niektóre aspekty zmian.

Ograniczenie formalizmów, w tym również tworzenia dokumentacji, jest z pewnością czynnikiem ułatwiającym i upraszczającym prowadzenie projektów. Z drugiej strony może stanowić trudność dla utrzymania dyscypliny w projekcie, kiedy zaniedbania lub odstępstwa można próbować tłumaczyć elastycznością i kastomizacją. Przy dość miękko zdefiniowanych kryteriach zgodności, może to stanowić istotny problem.

Warto również zwrócić uwagę na fakt, że model procesowy z wydania 2005, był bardziej usystematyzowany, dzięki włączeniu do niego podprocesów. Taka struktura w większym stopniu sytuowała metodykę w obszarze dziedzin ścisłych i mogła dzięki temu lepiej odpowiadać inżynierom i tym kierownikom projektów, którzy w uporządkowaniu i systematyczności postrzegają warunki osiągnięcia sukcesu przez projekt. Z drugiej strony, działania, które zastąpiły podprocesy, wydają się być bardziej naturalne w praktycznym zastosowaniu.

Szereg zmian w wydaniu 2009 można faktycznie zaklasyfikować jako udoskonalenia. Jako przykład można podać proces Planowanie, którego likwidacja była zasadna, jako że w poprzednim modelu był to element ewidentnie nadmiarowy, w wyniku czego planowanie występowało trzykrotnie – jako proces, technika i komponent. Poza tym, planowanie przez swoją naturę spełnia w całości kryterium klasyfikujące je do techniki, zaś konieczność tworzenia i utrzymywania planów we wszystkich procesach, definiuje je bez wątpienia jako temat.

Bezdyskusyjne są z pewnością zmiany rozwojowe ułatwiające dostosowanie metodyki do warunków projektu, integracja Prince2 z innymi metodykami zarządczymi, w szczególności z zarządzaniem programami i ryzykiem, czy też sformułowanie pryncypiów ograniczających dowolność w interpretacji zgodności projektu z metodyką. Ważnym udogodnieniem jest powiązanie list kontrolnych z procesami, dzięki czemu stały się one znacznie bardziej użyteczne i pomocne w zarządzaniu projektem zgodnym z metodyką.

Reasumując, można zauważyć pewien zwrot metodyki Prince2 w kierunku metod mniej sformalizowanych, chociaż nie na tyle, aby stracił on swój unikalny charakter. Jest niemal pewne, że w przyszłości zostaną do Prince2 wprowadzone kolejne zmiany, co niewątpliwie będzie świadczyć o tym, że jest to metodyka żywa, stosowana w prowadzeniu licznych projektów i że z doświadczenia użytkowników wynika zapotrzebowanie na zmiany. Postęp wymaga zmian, zaś ich jakość jest weryfikowana w praktyce. Czas pokaże, dokąd ostatecznie zmierza Prince.

Zastrzeżenia i uwagi:

  • Prince2® jest zastrzeżonym znakiem handlowym Office of Government Commerce
  • Polskie terminy używane w metodyce Prince2 zostały zaczerpnięte z „Prince2″ – Skuteczne zarządzanie projektami” – Crown 2010 ISBN 978-0-11-331224-5