Logo PLOUG
szukaj w serwisie

Szkolenia Publikacje Kontakt O Nas Schemat serwisu
 
 Strona główna > Publikacje > PLOUG'tki > Nr 49



 
 
 
 

Monitorowanie projektów

Konrad Bajor

Monitorowanie projektu to bieżące zbieranie i przetwarzanie informacji o zdarzeniach w projekcie celem podjęcia właściwych działań korygujących. Na etapie planowania projektu powinny zostać określone wskaźniki, które będą służyć do pomiaru postępu prac w projekcie, a tym samym zostanie określony obszar monitorowania. W artykule zostały przedstawione wybrane techniki monitorowania wykorzystywane w PRINCE2, PMBoK i SCRUM (jeden z odłamów metodyki AGILE).

W każdej współczesnej metodyce zarządzania projektami istnieje proces, bądź elementy odpowiedzialne za kontrolę projektu. W PMBoK jest to proces kontroli, w PRINCE2 jest to Sterowanie Etapem a w SCRUM jest tzw. Sprint, czyli przegląd ustalonego przebiegu projektu. Monitorowanie projektów informatycznych jest jednym z elementów w procesie kontroli projektów i co ważne, monitorowanie zawsze powinno być połączone z działaniami korygującymi, bowiem sama obserwacja zmian w projektach niewiele daje, jeżeli wraz z nią nie zostaną podjęte odpowiednie działania. Dobrze przeprowadzany monitoring projektu pozwala na wykrycie odstępstw od planu już w pierwszych tygodniach trwania projektu, a ponadto pozwala na obserwację zmian po wprowadzeniu działań korygujących. Analiza monitorowanych wskaźników oraz danych związanych z projektem pozwala na bieżącą ocenę projektu, jak również prognozę stanu projektu w momencie jego zakończenia lub wejścia w kolejną fazę. W tym miejscu należy podkreślić, że monitorowanie może być możliwe tylko w przypadku, gdy mamy utworzony plan bazowy projektu, skrupulatnie rejestrujemy postęp prac oraz na bieżąco rejestrujemy wykorzystany czas na projekt.

Dlaczego wszystkie trzy wspomniane warunki są tak ważne?

  • Jeżeli nie będziemy mieć utworzonego planu bazowego, rozumianego jako harmonogram, kosztorys i zakres projektu, to nie będzie możliwe ustalenie punktu odniesienia do zmian w czasie. Trudno wówczas mówić o monitorowaniu, a jedynie o pojedynczych obserwacjach. Ważne jest również, aby monitorowaniem objąć realizowany zakres i jego zmiany, a co za tym idzie harmonogram, bowiem każda zmiana zakresu projektu powinna pociągać za sobą niezbędne zmiany jego harmonogramu i kosztorysu.
  • Jeżeli nie będzie rejestrowany postęp prac w projekcie, bardzo szybko stracimy poczucie w którym punkcie czasowym projektu jesteśmy, a wiec nie będziemy w stanie wiarygodnie odpowiedzieć na pytanie: ile pracy pozostało jeszcze do zakończenia. Należy zwrócić uwagę, że w ramach rejestracji postępu powinniśmy oznaczać zarówno zakończone zadania, jak i zadania w trakcie. Nie należy zapominać o rejestracji zadań, które nie były zaplanowane, ale realizacja ich jest niezbędna do zakończenia projektu - tak, aby osiągnąć zamierzony cel biznesowy. Naturalnie, jeżeli z jakiś powodów zaplanowane zadanie nie będzie realizowane, to powinniśmy je również zakończyć lub usunąć. Przy czym usunięcie zadania z reguły jest związane ze zmianą zakresu, a wiec i zmianą planu bazowego.
  • Wreszcie, rejestracja czasu poświęconego w ramach projektu. Bardzo często spotykanym błędem jest rejestracja postępu prac i rejestracja czasu w ramach projektu przez Kierownika Projektu. Z pozoru podobne czynności znacząco się od siebie różnią. Postęp prac powinien być rejestrowany przez Kierownika Projektu, a rejestracja czasu pracy w ramach projektu powinna być wykonywana przez uczestników projektu.

Jedną z technik, która pozwala na bieżącą ocenę odchyleń względem planu, jest metoda analizy wartości wypracowanej EVA (ang. Earned value analyse). Technika EVA jest stosowana w PRINCE2 i PMBoK, natomiast w metodykach AGILE wykorzystywany jest tzw. wykres wypalania, który przy zastosowaniu przyjętych reguł pozwala z dużą dokładnością określić przewidywany termin zakończenia danego etapu prac.

Dla lepszego zrozumienia powiązania między planem bazowym, postępem prac i raportowaniem rozważmy przykład, w którym do zrealizowania jest projekt polegający na stworzeniu modułu do obsługi przelewu elektronicznego poprzez stronę WWW. Podczas planowania przyjęto, że moduł obsługi przelewu zostanie zrealizowany w czasie 7 tygodni i budżecie 50 dni-roboczych. Przy czym przyjęty koszt obejmuje analizę, projekt, wykonanie i wdrożenie rozwiązania oraz zaangażowanie kierownika projektu.

Poniżej przedstawiona została tabela z prognozowanym rozkładem kosztów w czasie trwania projektu.

Czas [tydz] PV
1 5,00
2 10,00
3 15,00
4 20,00
5 30,00
6 40,00
7 50,00

Założono na etapie planowania w 3 tygodniu realizację formularza do wprowadzania przelewu przy koszcie 5 dni wraz z wszystkimi niezbędnymi walidacjami. W trakcie przeglądu prac Programista zadeklarował Kierownikowi Projektu, że pozostało mu do zakończenia formularza 4 dni, przy czym wcześniej już 3 dni poświęcił na pracę zaczynając prace zgodnie z harmonogramem w 3 tygodniu. Gdybyśmy chcieli zobrazować ten przypadek wskaźnikami metody wartości wypracowanej uzyskalibyśmy następujące dane:

  • Prace analityczne i projektowe zakończyły się zgodnie z terminem tj. w drugim tygodniu i koszt prac wyniósł - 10 dnr (dni robocze).
  • Termin realizacji formularza - 3 tydzień.
  • BAC (ang. Budget at Completion) zaplanowany całkowity budżet = 50 dnr.
  • PV (ang. Planned Value) planowana wartość wypracowana na koniec 3 tygodnia = 15 dnr - zgodnie z rozkładem kosztów (pracownik 3 dni poświęcił na realizację zadania, a więc zgodnie z harmonogramem powinien zrealizować 3 dni z 5 dni zaplanowanych).
  • EV (ang. Earned Value) wartość wypracowana, innymi słowy realny postęp prac = 10+1=11. Dlaczego tylko tyle? Pracownik zadeklarował, że potrzebuje jeszcze 4 dni, a więc zrealizował zaledwie 1 dn z 5 zaplanowanych. 10 dnr to czas poświęcony na prace analityczne i projektowe w pierwszych dwóch tygodniach projektu. Wartość EV liczy się narastająco, stąd suma 10+1.
  • AC (ang. Actual Cost) czas poświęcony na realizację zadania = 15 dni.

Na podstawie w/w danych można określić pozostałe wskaźniki:

  • CV (ang. Cost Variance) odchylenie kosztowe = EV-AC = 11-15 = -4 dni, co oznacza, że na moment wyznaczenia wskaźnika, strata na tym zadaniu wynosi 4 dni w odniesieniu do całego budżetu projektu.
  • SV (ang. Schedule Variance) odchylenie harmonogramowe = EV-PV = 11-15 = -4.

Na podstawie danych o aktualnych kosztach (AC), wartości zaplanowanej (PV) i wartości wypracowanej (EV) możemy wyliczyć wskaźniki efektywności, i co bardzo ważne, oszacować całkowity koszt projektu:

  • CPI (ang. Cost Performance Index) wskaźniki odchylenia kosztowego = EV/AC.
  • SPI (ang. Schedule Performance Index) wskaźnik odchylenia harmonogramowego = EV/PV.
  • EAC (ang. Estimate at Completion) estymowany koszt całkowity = BAC/CPI.
  • ETC (ang. Estimate to Complete) estymowany czas do zakończenia projektu = (BAC-EV)/CPI.

Poniżej przedstawiona została tabela z przykładowymi wyliczeniami wskaźników dla kolejnych tygodni.

SPI <1;CPI<1 PV AC EV CV SV CPI SPI
0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 1,00
1 5,00 5,00 5,00 0,00 0,00 1,00 1,00
2 10,00 9,90 9,85 -0,05 -0,15 0,99 0,99
3 15,00 15,00 11,00 -4,00 -4,00 0,73 0,73
4 20,00 22,00 15,00 -7,00 -5,00 0,68 0,75
5 30,00 34,00 20,00 -14,00 -10,00 0,59 0,67
6 40,00 46,00 30,00 -16,00 -10,00 0,65 0,75
7 50,00 58,00 40,00 -18,00 -10,00 0,69 0,80
8   70,00 50,00        

Bardzo często krzywe prezentujące w formie wykresu wszystkie wspomniane wyżej wskaźniki są w różnych źródłach przedstawiane w formie tzw. Krzywej "S". W rzeczywistości jednak mało kiedy odwzorowanie wskaźników AC, PV, czy EV przyjmuje wartości w postaci krzywej "S", aczkolwiek w dużej mierze zależy to od charakterystyki projektu. Na rys. 1 przedstawione zostały zmiany w czasie wskaźników PV, EV, AC w postaci trzech krzywych.

Monitorowanie projektów w metodyce SCRUM bazuje na tzw. Krzywej wypalania.

Idea krzywej wypalania przypomina metodę wartości wypracowanej, ale tylko z uwzględnieniem krzywej PV i EV. Przy czym tu jako punkt wyjścia przyjmuje się zakres prac do zrealizowania w jednym przebiegu projektowym. Stąd krzywa wypalania ma charakter opadający.

Technika EVA daje znacznie więcej informacji o projekcie niż wykres wypalania. Warunkiem jest jednak gromadzenie rzetelnych danych o zrealizowanych już pracach i realnie przepracowanych godzinach nad projektem. Przy omawianiu wykresów wybrana została jednostka - roboczodni, ale równie dobrze może zostać zastosowana jednostka kwotowa, wtedy jednak linie będą zakłócone skokowymi wydatkami związanymi z zakupem sprzętu, wynagrodzeniami, delegacjami itp. co może zaciemnić obraz realnej pracy do zrealizowania w czasie.

Rejestrowane systematycznie dane w odniesieniu do planu bazowego pozwalają na bieżącą ocenę, jak również estymację co do długości trwania projektu i wysokości budżetu końcowego. Jest to możliwe już przy wczesnej fazie realizacji projektu, zanim Kierownik Projektu może zacząć podejrzewać, że w projekcie pojawią się problemy. Niestety w praktyce często zaniedbuje się zbieranie rzetelnych danych o raportowanych godzinach, a rejestrowanie wartości wypracowanych sprowadza się do przepisania z danych raportów. Tego typu praktyki trudno nazwać monitorowaniem projektów, bardziej pasuje tu określenie "kreatywne raportowanie".

  • Pojedynczy pomiar SPI i CPI może nie wzbudzić podejrzeń, warto więc badać zmiany w czasie wskaźników:
    - CPI<1 - przekroczenie budżetu,
    - SPI<1 - opóźnienie,
    - SPI=1; CPI=1 - zgodnie z planem;
  • Należy zwracać uwagę na odchylenie harmonogramowe - SV;
  • Należy zwracać uwagę na odchylenie kosztowe - CV;
  • Zawsze należy wskazywać "realną" wartość wypracowaną (EV).

Dla kierownictwa wyższego szczebla niezmiernie ciekawe mogą okazać się dane związane ze skutecznością działań korygujących, a więc zmianą wartości wypracowanych w czasie. Do śledzenia zmian w czasie idealnie nadają się wskaźniki SPI (wskaźnik efektywności harmonogramowej) i CPI (wskaźnik efektywności kosztowej), które informują nas o zmianach wartości wypracowanej do planowanych prac i poniesionych nakładów.

SPI >1;CPI<1 SPI CPI EV PV AC SV CV ETC EAC
0 1,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 50,00 50,00
1 1,00 1,00 5,00 5,00 5,00 0,00 0,00 45,00 50,00
2 1,05 1,08 10,50 10,00 9,70 0,50 0,80 36,49 46,19
3 1,03 1,07 15,50 15,00 14,50 0,50 1,00 32,27 46,77
4 1,05 0,95 21,00 20,00 22,00 1,00 -1,00 30,38 52,38
5 1,27 0,90 38,00 30,00 42,00 8,00 -4,00 13,26 55,26
6 1,25 0,93 50,00 40,00 54,00 10,00 -4,00 0,00 54,00

Kolejny przypadek przestawia sytuację, w której Kierownik Projektu przedstawiając kierownictwu dobre wyniki w pierwszych tygodniach trwania projektu, zachęca niejako do podjęcia decyzji o skróceniu trwania projektu.

Poniżej przedstawiono przykładowe zestawienie zmian w czasie SPI i CPI, gdzie SPI>1, co oznacza wyprzedzenie harmonogramu. W pierwszych tygodniach projektu wartości wskaźników CPI i SPI mają wartość powyżej 1, co zachęca do szybszego zakończenia prac - projekt przed czasem i dodatkowo poniżej budżetu. Skrócenie harmonogramu wymusiło w tym przypadku poniesienie dodatkowych kosztów, tak że końcowa wartość wskaźnika CPI <1, co oznacza poniesienie kosztów powyżej zakładanego budżetu.

Wartość wskaźnika CPI po trzecim tygodniu spada poniżej 1, co oznacza większe nakłady niż zakładano. Analizując wykres można wyciągnąć wniosek, że Kierownik Projektu po 2 tygodniu zorientował się, że ma nadwyżkę harmonogramową i rezerwę budżetową więc postanowił przyśpieszyć projekt - lub dostał polecenie o skróceniu harmonogramu ;-). Rzeczywiście projekt zakończył się szybciej niż zakładano, ale pociągnęło to za sobą również wyższe koszty. To, że projekt zakończy się powyżej zakładanych kosztów, dało się zaobserwować już po trzecim tygodniu.

Poniżej przedstawiono przypadek, w którym Kierownik Projektu przestał panować nad projektem. Stało sie tak po drugim tygodniu i projekt rozpoczął drogę ku upadkowi już w 3 tygodniu. Szósty tydzień był przełomowy, projekt jest opóźniony i co więcej został wykorzystany cały zakładany budżet. Jedynie co można w takiej sytuacji zrobić to próbować dotrzymać terminu.

Przedstawione w artykule przypadki pokazują typowe sytuacje, z którymi styka się na co dzień Kierownik Projektu. Analiza zmian w czasie wartości opisanych powyżej wskaźników powinna pozwolić mu na wyciągnięcie wielu interesujących wniosków, zarówno o tym, co się działo w projekcie, ale co ważne również o tym co w projekcie prawdopodobnie będzie się działo. Mam tu na myśli analizę linii trendów i wykresów wskaźników. Warto też podkreślić, że analiza zmian w czasie wskaźników CPI i SPI pozwala kierownictwu wyższego szczebla ocenić, kiedy Kierownik Projektu podjął działania korygujące (zwykle jest to punkt przegięcia którejś z krzywych) oraz czy działania te były skuteczne. Skuteczność działań ocenić można po zmianie trendu, zatem idealnie jest jeżeli utrzymująca się tendencja spadkowa (w kolejnych tygodniach wartość wskaźników spada) zostanie zamieniona na tendencję rosnącą, czyli taką, w której wartości CPI i SPI w kolejnych okresach wzrastają.

Jak tego dokonać, to już materiał na kolejny artykuł.


Dodaj swój komentarz
wróć

EnglishEnglish
  Copyright © 2004-2007 by PLOUG

http://www.ploug.org.pl/index.php?action=sitemap